Der Herrscher über 1,3 Milliarden Mark

Der Ministerialdirigent Klaus Hahnenfeld ist für einen Jahresetat von 1,3 Milliarden Mark verantwortlich. Am liebsten lenkt er diese Summe aus seiner kleinen Beamtenstube in den Kauf handelsüblicher IT, wie sie die freie Wirtschaft ebenfalls nutzt. Gegenüber CIO erklärt der Change-Manager, wie er mit Hilfe eines industriellen Partners "SAPSAP R/3" einführen und "das Gefechtsfeld digitalisieren" will. Alles zu SAP auf CIO.de

CIO.de: Schafft sich die Bundeswehr in der Informationstechnik immer noch ihre Spezialanwendungen?

Klaus Hahnenfeld: Nein, heute gibt es die klare Weisung nach handelsüblicher IT; wir lassen bestenfalls noch Anpassungen zu. Auch die Forderung der Militärs, dass ein Gerät stoß- und wasserfest sein muss, ist bei der üblichen IT keine Utopie mehr.

Gibt es keinen Widerstand gegen IT aus dem Kaufhausregal?

Hier gilt der Spruch "Widerstand ist zwecklos". Ich bin generell nicht mehr bereit, etwas anderes als handelsübliche IT zu finanzieren. Aber kein Grundsatz ohne Ausnahme: Es gibt Technologien, die im zivilen Bereich nicht verfügbar sind, etwa Sensoren im Radar- und Funkbereich oder die IT in Waffensystemen. Die müssen wir natürlich für die Bundeswehr entwickeln lassen.

Wie viel geben Sie für handelsübliche IT aus?

Etwa 600 Millionen Mark jährlich. Allerdings wird sich das bald ändern. Im Moment sind wir dabei, Kooperationen mit der IndustrieIndustrie voranzutreiben. Wir wollen den Betrieb der festen Inlandsnetze, der Rechenzentren und die SAP-Einführung outsourcen. Das Projekt wird pro Jahr einen Umfang von etwa 1,1 Milliarden Mark haben und ist auf zehn Jahre angelegt. Die Leistungen soll eine IT-Gesellschaft erbringen, die Mitte nächsten Jahres gemeinsam mit einem industriellen Partner gegründet wird. Wir werden daran einen Anteil von maximal 49 Prozent halten. Das Personal soll zunächst von der Bundeswehr gestellt und dann sozialverträglich in die neue Gesellschaft überführt werden. Top-Firmen der Branche Industrie

Warum wollen Sie nur eine Minderheitsbeteiligung?

Wenn wir uns mit mehr als 50 Prozent beteiligten, würde die IT-Gesellschaft auch weiterhin den einengenden Regularien des öffentlichen Haushalts- und Vergaberechts unterliegen. Da wir aber die Leistungen der IT-Gesellschaft auch anderen Kunden anbieten wollen, muss es von unserer Seite aus eine Minderheitsbeteiligung sein. Ich bin überzeugt, dass die IT-Gesellschaft über das Drittgeschäft deutlich wirtschaftlicher arbeiten kann.

Welche Leistungen wollen Sie Dritten anbieten?

Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Die Bundeswehr verfügt über ein eigenes, übergreifendes Telefonnetz; daneben haben Heer, Luftwaffe und Marine derzeit jeweils auch noch ihr eigenes Telefonnetz. Diese Netze sind historisch gewachsen; sie machen keinen Sinn mehr, da sie sich teilweise überlappen. Deshalb wollen wir einen Kooperationspartner finden, der möglicherweise schon ein eigenes Netz betreibt.

Gemeinsam mit diesem Partner wollen wir der Bundeswehr Kommunikationsdienstleistungen verfügbar machen. Dabei brauchen wir allerdings ein stör- und abhörsicheres Netz, was es im zivilen Bereich leider noch nicht gibt. Aber wenn wir es schaffen, ein solches Netz aufzubauen, wird das ein interessantes Drittgeschäft.

Was versprechen Sie sich von Enterprise Resource Planning bei der Bundeswehr?
Mit welchen Kosten müssen Sie rechnen?

Wir werden durch SAP R/3 mehr Transparenz bekommen; dafür haben wir pro Jahr rund 300 Millionen Mark angesetzt. Darin enthalten sind der Betrieb der Rechenzentren, die Einführung von SAP und der Erhalt der Altverfahren, bis sie von SAP abgelöst werden.

Glauben Sie, dass die Einführung von SAP bei Soldaten einfacher ist als bei Zivilisten?

Die Bedenken gegenüber Neuem sind überall dieselben. Wir haben vor Jahren einmal den Fehler gemacht und das Produkt SAP R/3 - so wie es war - den Nutzern gegeben und gesagt: Testet das mal. Das ging schief. Daraufhin haben wir in einem anderen Projekt einen solchen Test von Beginn an begleitet und damit die Nutzerakzeptanz schnell erhöht. Heute wissen die Nutzer, dass SAP R/3 in der Lage ist, ihre Arbeit wesentlich zu unterstützen.

Haben die Militärs keine Vorbehalte gegen die Transparenz, die durch SAP geschaffen wird?

Nein, mittlerweile merkt jeder, dass er durch diese Transparenz nur gewinnt. Früher war ein militärischer Führer fest davon überzeugt, dass ihn allein sein Führungsinformationssystem mit Befehls- und Lagedaten bei Entscheidungen unterstützt. Heute weiß er, wie wichtig für ihn beispielsweise die Logistik ist. Er braucht Transparenz, um zu erkennen, wie viele Granaten in welchem Depot liegen, damit er rechtzeitig Nachschub ordern kann.

Hatten Sie Schwierigkeiten, diese Position durchzusetzen?

Vor der Benennung eines IT-Direktors wäre eine solche Unternehmensentscheidung gar nicht möglich gewesen. Das Thema SAP wurde schon seit Jahren untersucht. Aber durch die vielen damaligen Zwischenhierarchien hat es den Minister nie wirklich erreicht. Wenn wir eine Vorlage ausgearbeitet hatten, wurde diese Vorlage durch die Hierarchen ergänzt und überarbeitet. Sie können sich vorstellen, was dann beim Minister ankam. Als IT-Direktor war ich in der Lage, dem Staatssekretär und dem Minister das Problem direkt zu vermitteln.

Welche Effekte hatte die Ernennung eines CIOs noch?

Zum einen ist die Bedeutung der IT im "Konzern Bundeswehr" deutlich gestiegen, weil unser Stab direkt dem Staatssekretär unterstellt ist. Ein weiterer positiver Effekt wurde durch die Zusammenführung der Aufgaben der militärischen Bedarfsträger und zivilen Bedarfsdecker erzielt. Früher formulierte ein Bedarfsträger den IT-Bedarf, und der Bedarfsdecker realisierte diese Wünsche. Weil die Forderungen oft an der Realität vorbeigingen, haben wir jahrelang an den gewünschten Technologien gebastelt. Wenn dann endlich ein Ergebnis vorlag, hatte etwa MicrosoftMicrosoft längst eine Version auf dem Markt, die besser war als das, was wir uns ausgedacht hatten. Es war ein Wettlauf, den wir nie gewinnen konnten. Alles zu Microsoft auf CIO.de

Die Mitarbeiter im IT-Stab tragen heute den Doppelhut des Bedarfsträgers und des Bedarfsdeckers - mit dem gewünschten Effekt: Wenn ich meine Forderungen selbst realisieren muss, werde ich dafür sorgen, dass die Forderungen realistisch bleiben. Das Problem ist nur, dass wir vierzig Jahre lang in den Rollen von Bedarfsträger und -decker trainiert sind. Und jetzt muss man den Mitarbeitern begreiflich machen, dass sie neben dem gewohnten Handstand ab sofort auch noch einen Salto machen müssen, für den bislang immer die andere Seite zuständig war. Dieses Umdenken ist schwer. Ich hätte nicht damit gerechnet, dass es so lange dauern würde, Change-Management umzusetzen.

Haben Sie das unterschätzt?

Völlig. Ich musste begreifen, dass es eine Weile dauert, bis Menschen neue Gedanken verinnerlicht haben und dann aus diesen Gedanken auch etwas machen. Bei der Gründung des IT-Stabs habe ich zwar viel mit meinen Mitarbeitern gesprochen, um sie zu motivieren; aber es war dennoch ein Workshop nötig, um die Probleme wirklich zu klären. Dort wurde dann auch schnell sichtbar, was bis dahin unter der Decke verborgen war. Seitdem ist es spürbar besser geworden; wir sind im IT-Stab zu einem echten Team zusammengewachsen.

Sie haben sich für die kommenden Monate viel vorgenommen. Welche Wünsche haben Sie für die Zukunft, damit all die Pilotprojekte erfolgreich abgeschlossen werden können?

Wir haben im Augenblick den nötigen Drive in unserer Arbeit; wir müssen aber auch weiter dafür sorgen, dass wir konkrete Vorschläge zu Problemlösungen machen, um schnell zu konkreten Fortschritten zu kommen. Nur mit einem effektiven Zeit-Management kann eine bedarfsgerechte und zeitnahe IT-Ausstattung für den tatsächlichen Nutzer, den Operateur, bereitgestellt werden. Das scheint mir noch nicht genügend in den Köpfen verankert zu sein.

Für eine strategische Partnerschaft ist die grundsätzlich neue Kooperationsbereitschaft auf Seiten der Industrie eine wesentliche Voraussetzung. Dieser Prozess des Umdenkens in der Industrie ist noch nicht überall abgeschlossen. Wir müssen aber auch vor unseren eigenen Haustür kehren: Auch wir müssen im Rahmen einer strategischen Partnerschaft bereit sein, nicht nur vertragsgetreu zu reagieren, sondern zielorientiert Kompromisse zu finden.

Welche Pläne und Visionen haben Sie für die kommenden Jahre?

Ich bin durch frühere Misserfolge realistischer geworden. Wir hatten früher große Visionen und sind doch nur zu kleinen Ergebnissen gekommen. Ich würde mir zum Beispiel wünschen, dass wir durch SAP R/3 schnell dieselbe Transparenz wie in einem Großunternehmen bekommen. Ein anderes wichtiges Thema lässt sich unter dem Schlagwort "Digitalisierung des Gefechtsfelds" zusammenfassen. Durch immer mehr Sensoren wird es dort in Zukunft eine Datenflut geben. Das Problem wird dann sein, diese Unmenge an Daten zu filtern, sie zu managen. Es muss die Frage geklärt werden, wer welche Informationen in welcher Zeit bekommt. Hier brauchen wir Software-Agenten und intelligente Suchdienste, die diese Aufgaben übernehmen. Informations-Management wird das Problem der nächsten Jahre werden - übrigens nicht nur auf dem Gefechtsfeld.

Sie haben in Ihrer einjährigen Dienstzeit einige Projekte auf den Weg gebracht. Auf welchen Erfolg sind Sie besonders stolz?

Zum einen darauf, dass die IT in der Bundeswehr heute einen ganz anderen Stellenwert besitzt als früher. Ich führe das auch darauf zurück, dass ich es von Anfang an vermieden habe, mich in IT-Kauderwelsch zu ergehen. Ich habe der Leitung das Thema so nahe gebracht, dass sie es verstehen konnte. Zum anderen sind wir kurz davor, eine IT-Gesellschaft zu gründen. So etwas hat es in unserer Verwaltung noch nicht gegeben. Wir haben dabei Dinge gelernt, die für uns völlig neu waren. So musste ich tief ins Verfassungsrecht, Vergaberecht und Gesellschaftsrecht eindringen.

Es gibt einen Spruch von Konfuzius: "Der Mensch stolpert nicht über Berge, sondern über Maulwurfshügel." Ich hatte als Berg das Verfassungsrecht vor mir. Wenn die Auslegung der Verfassung ergeben hätte, dass unser Ansatz nicht zu realisieren ist, hätte man die Verfassung ändern müssen; und wie lange das dauert, können Sie sich vorstellen. Das war ein Berg - übrig geblieben sind heute Maulwurfshügel. Im Moment komme ich mir vor wie ein Gärtner, der abends alle Maulwurfshügel eingeebnet hat; wenn er dann am nächsten Morgen in den Garten kommt, sind schon wieder neue Hügel da. Aber ein guter Gärtner bringt seine Blumen trotzdem zum Blühen ...