Die Umsetzung des Schwenks hin zum weniger strengen Core-Prinzip erfolgte vor rund anderthalb Jahren, als Martin Hölz den CIO-Posten übernahm. Davor hatte er sich schon zwei Jahre als Leiter des Bereichs Group Standards um Prozessstandardisierung und die Daproh-Templates gekümmert und dabei das sogenannte Core/Library-Konzept entwickelt. Wirtschaftsinformatiker Hölz war im Februar 2014 von Deloitte zu Thyssenkrupp gewechselt, zuvor hatte er verschiedene Management-Funktionen bei Daimler sowie Volkswagen und Audi bekleidet.

IT-Organisation neu aufgestellt

Der Übergang zu einer stärker zentral gesteuerten IT erforderte auch einen Change in der Organisation. So wurde vor rund zwei Jahren die bisherige IT-Organisation mit Group Standards zur neuen Organisationseinheit Group Processes and Information Technology (GPI) zusammengeführt. Darin wird unter anderem diskutiert und entschieden, wie die Architektur mit Geschäftsprozessen, Daten sowie IT-Applikationen und IT-Infrastruktur aussehen soll und wie sie sich sinnvoll standardisieren lässt.

Die Teilnehmer an den GPI-Treffen spiegeln die Matrixorganisation von Thyssenkrupp wider: In den Diskussions- und Entscheidungsgremien treffen sich Vertreter aus den Business Areas, aus den regionalen Headquarters sowie alle CEOs, CFOs und CIOs und ausgewählte Corporate-Funktionen.

Zu den Committee-Treffen, in denen die wichtigsten strategischen Entscheidungen getroffen werden, kommen auch CEO Heinrich Hiesinger und Finanzvorstand Guido Kerkhoff, der das Committee sponsert und an den CIO Hölz berichtet. Dieses Committee als höchstes Entscheidungsgremium für alle Prozess- und IT-Themen bei Thyssenkrupp trifft sich derzeit alle sechs Wochen.

Die neue zentrale Arbeitsweise lässt sich auch an der steigenden Zahl der GPI-Mitarbeiter ablesen: Rund 3000 Mitarbeiter weltweit bringen sich in der GPI-Organisation ein, davon zirka 110 in der Zentraleinheit am Hauptsitz in Essen. "Wir machen immer mehr zentrale Vorgaben, insbesondere in der Architektur, da wollen wir nicht die Fehler der Vergangenheit wiederholen", sagt Hölz. Er weiß aber auch um die Befindlichkeiten: "Damit wir die richtige Balance zwischen zentral und dezentral finden, müssen CollaborationCollaboration und Kommunikation ganz weit vorne stehen." Alles zu Collaboration auf CIO.de

Business-Zwänge verstehen

Allein um ein alltagstaugliches Target Operating Model zu definieren, brauche man viel Zeit und Gespräche, damit die Business-Zwänge aller Beteiligten klar würden. "Darauf habe ich in den letzten 18 Monate viel Zeit verwendet", so Hölz. Nun geht es daran, den Reifegrad des Arbeitsmodells weiter zu erhöhen und die festgelegten Verantwortlichkeiten umzusetzen. "Die Prozesse und Organisation haben wir gut beschrieben, jetzt muss alles mit noch mehr Leben gefüllt und weiter globalisiert werden."

Viel Kommunikation ist auch beim zweiten großen Konzernprogramm Unite zur StandardisierungStandardisierung und Modernisierung des Backends nötig. "Eine globale Backend-Integration braucht man allein schon, um an die Daten für die weitere Digitalisierung zu kommen", sagt Hölz. Die Standardisierung der IT-Architektur betreffe aber nicht nur SAP, Microsoft oder Netzwerke und Services, sondern auch Cloud-Plattformen. "Da wollen wir nicht wieder eine zu große Vielfalt ermöglichen", erläutert Hölz. Alles zu Standardisierung auf CIO.de