Das alleine führt aber gewiss nicht zum permanenten Versagen des Projektmanagements. Beim Blick in die Organisationen stellt Visitacion fest, dass 75 Prozent der PMOs mit ganz praktischem Projektmanagement beschäftigt sind, aber nur 60 Prozent auch mit Portfolio-Management. „Die PMOs sind also vor allem mit taktischem Mikromanagement ausgelastet, statt sich dem Erfüllen der Business-Erwartungen zu widmen“, schreibt die Analystin.

Project Management Office fehlt eine klare Linie

Zu wenig Strategie also. Aber noch schwerer wiegt nach Einschätzung Forresters, dass oft keine klare Ausrichtung der PMOs zu erkennen sei. Technisch-taktischer Fokus oder Augenmerk auf Business-Delivery – beides gleichzeitig gehe nicht, werde aber häufig versucht. Das Ergebnis: Die PMOs verzetteln sich in einem Gewirr von unklaren Ansprüchen. Forrester rät dringend zu einer klaren Entscheidung der PMOs-Verantwortlichen: entweder Business-Enabler sein und sich auf Governance und strategischen Überblick konzentrieren oder aber die Rolle des Zulieferers richtig ausfüllen und nicht mehr.

Auf Basis dieser Grundsatzentscheidung seien dann die jeweils passenden Ziele zu definieren, so Visitacion weiter. Als Business-Enabler sei vor allem eine enge Beziehung zur den geschäftlichen Führungskräften wichtig, um deren Probleme und Ziele kennenzulernen. Für Ausführungsspezialisten sei es hingegen wesentlich, mit den von konkreten Projekten betroffenen Mitarbeitern im Austausch zu stehen und die Planungs- und Lieferungsanforderungen zu klären. Ferner müssten PMOs aus der Rolle des ewigen Neinsagers herausfinden. Forrester empfiehlt, sich mehr um den geschäftlichen Wertbeitrag eines besseren Projektmanagements zu kümmern als um das bessere Projektmanagement an sich.

PMOs früh in Planung einbinden

Außerdem sollte statt des althergebrachten methodenbasierten Ansatzes in vielen PMOs eine Umorientierung auf Resultate stattfinden. Dazu müsse intern Wissen aufgebaut werden, um Support-Fähigkeiten für verschiedene Situationen zu schaffen. Wichtig sei es darüber hinaus, mit dem Management über die konkreten Ziele zu verhandeln und diese dann auch zu erreichen. Nach Einschätzung von Forrester sollten PMOs zudem frühzeitig in die Planungsphase von Projekten eingebunden sein und tunlichst zeitgemäße Tools einsetzen anstatt Zeit und Ressourcen mit manuellen Tätigkeiten zu vergeuden. „Das Unternehmen braucht sofort zugängliche Informationen über finanziellen Status, Ressourcen und Performance, damit PMOs und Business-Leader den Einfluss von Projekt- und Portfolio-Veränderungen einschätzen können“, so Visitacion.

Die Studie „PMOs: Stop Being the Office of ‚No‘“ ist bei Forrester Research erhältlich.