Jetzt geht's ans Eingemachte

• Ein Versorgungsunternehmen orientiert sich am geschäftlichen Wert der unterstützten Geschäftsprozesse. Dazu hat es 25 entsprechende Geschäftsgrößen ("Werttreiber") wie etwa Tarife, Rechnungen, Anwender etc. ausgewählt und dafür einen monatlichen Stückpreis für die Bereit-stellung der Applikationen festgesetzt. Die ihm zugrunde liegenden technischen Kenngrößen (wie Kapazität, SLA-Einhaltung usw.) werden kontinuierlich überwacht.

Werden die Kosten des Geschäftsprozesses und der IT gemeinsam betrachtet und mit dem Markt verglichen, erhalten die Verantwortlichen noch einen weiteren Ansatzpunkt zur Optimierung: Ist der Anteil der IT an den Gesamtkosten im Vergleich zur Leading Practice zu hoch, deutet dies auf eine Überdimensionierung hin (der unter anderem durch eine Anpassung der fachlichen Anforderungen gegengesteuert werden könnte). Ist er hingegen zu gering, liegen hier vielleicht Automatisierungsreserven - zusätzliche IT-Investitionen können also den Gesamtprozess effizienter machen. Beispielsweise hat eine Versicherung durch einen verbesserten IT-Einsatz eine fallabschließende Bearbeitung von Verträgen vor Ort ermöglicht. Der Nutzen im Business (durch Steigerung der Kundenanzahl und des Umsatzes pro Außendienst-Mitarbeiter sowie Beschleunigung des Prozesses) wurde um mehr als 20 Prozent erhöht.

Skill Management objektivieren

Da das Applikationsmanagement sehr personalintensiv ist, kann ein systematisches Skill Management unmittelbare Ergebnisse bringen. Untersuchungen zeigen, dass die IT-Kosten oft unnötig hoch sind, weil das Personal nicht adäquat eingesetzt wird. So ist häufig in Entwicklungsprojekten der Anteil des Senior-Levels gerade am Anfang zu hoch, bei der Software-Wartung sind zu hohe Skills gebunden, und auch im IT-Betrieb wird den Aktivitäten oft überteuertes Wissen zugeordnet.

Das Skill Management untersucht, ob das Unternehmen überhaupt die richtigen Skills hat und ob diese an der richtigen Stelle eingesetzt werden. Ziel ist eine Optimierung des Skill-Mix sowohl innerhalb der Linienorganisation als auch in der Projektorganisation. Dazu werden die relative Verteilung der Rollen und deren verschiedenen Qualifikationen innerhalb des Unternehmens und pro Projektphase analysiert.

Auch hier ist mit Hilfe einer Standardisierung ein Benchmark möglich. Am Markt haben sich dafür verschiedene Modelle herausgebildet. In ihnen werden auf unterschiedlichen Detaillierungsebenen die Skills beschrieben und die verschiedenen IT-Rollen definiert (Projektleiter, Senior-Entwickler, Junior-Entwickler usw.). Im Benchmark werden dann die Skill-Level für eine IT-Rolle im untersuchten Unternehmen mit denen in der Referenzgruppe verglichen. So kann man feststellen, ob die FTE-Zahlen zur Erbringung dieser spezifischen IT-Leistungen marktüblich sind, ob der Overhead dem Durchschnitt entspricht und ob die Rollenverteilung innerhalb der unterschiedlichen Phasen der ProjekteProjekte optimal ist. Ein richtiges Skill Management kann die IT-Personalkosten bereits kurzfristig um 10 bis 20 Prozent reduzieren. Alles zu Projekte auf CIO.de