520.000 Packungseinheiten verlassen täglich die Produktionshallen von Boehringer Ingelheim: Allein 90.000 davon macht das Atemwegspräparat Spiriva aus - einer der drei Ingelheimer "Blockbuster" mit mehr als einer Milliarde Euro Umsatz jährlich. Jeweils sechs Kapseln mit 18 Mikrogramm des benötigten Wirkstoffs befinden sich eingeschweißt in so genannten Aluminiumblistern in einer Verpackung. Boehringer übernimmt die "globale Versorgung“ dieses Präparats - also die Produktion und den weltweiten Vertrieb.

Markus Klomann kennt die Tücken dieser Versorgung: Erst Ende letzten Jahres musste der Leiter des Lieferketten-Managements und der Logistik im Geschäftsbereich Produktion der Pharmasektion Chargen eines Medikamentes aufgrund einer Registrierungsänderung zurückhalten. "Die Neukalkulation hat nur ein paar Stunden gedauert“, sagt Klomann, der noch vor wenigen Jahren einige Wochen dafür benötigt hätte.

Bis 2002 beklagte der Logistikchef, dass die gelieferte Menge nicht immer zum Bedarf passte und die internen Prozesse nicht optimal aufeinander abgestimmt waren. Die Liefertreue lag bei 90 bis 92 Prozent, und auch die Umschlagshäufigkeit war zu niedrig. Grund genug für Boehringer, organisatorisch einzugreifen.

Matrixstruktur der Lieferprozesse

Der gelernte Industriekaufmann und Betriebswirt Klomann setzte zunächst eine Matrixstruktur der Lieferprozesse auf. Für jeden Teilprozess der Herstellung so genannter Inhaletten, Aerosolen oder Blistern bestimmt Klomann einen Querschnittsverantwortlichen, der einen Überblick über die Kapazitäten in Laboren, Produktion, Herstellung und Qualitäts-Management hat und Menge, Termine sowie Veränderungen in der Prozesskette im Auge behält.