Datenbank mit Risiko-Check

Die Best Practices zeigen jedoch auch, dass zu guten Partnerschaften auch Partnerverantwortliche unterhalb des Vorstands gehören. Sie steuern die Kommunikation mit der kooperierenden Firma und innerhalb des eigenen Unternehmens. Um den Partnering-Prozess unternehmensweit nach einheitlichen Richtlinien und Vorgehensmodellen zu organisieren, hat etwa T-Systems in seiner Zentrale mehrere sogenannte Partnermanager in der eigenen Matrixstruktur etabliert. Mit Hilfe von Balanced-Scorecards messen sie, wie gut die einzelnen Partnerprojekte funktionieren. In vielen Firmen sind zudem die Profile der kooperierenden Firmen in Partnerdatenbanken abgelegt. SAP hat diese Datensätze außerdem um eine Risikobetrachtung und ein Ausstiegszenario ergänzt - etwa für den Fall, dass ein Wettbewerber einen Entwicklungspartner kauft.

Welche dieser Ergebnisse sind direkt für das Management von Partnern im IT-Bereich übertragbar? Vor allem der Ansatz, mit einigen Unternehmen langfristige und intensive Kooperationen einzugehen, statt Dienstleister häufig zu wechseln, meinen Johann Walter und Christian Zich. "Eine Partnerschaft besteht zu mindestens 50 Prozent aus Vertrauen. Man braucht die Flexibilität, die Dinge auf sich zukommen zu lassen, damit die Partnerschaft funktionieren und wachsen kann", sagt Johann Walter. Aus einem Dienstleister einen Partner zu machen heißt, ihm auch die Möglichkeit zu geben, sich weiterzuentwickeln.

Partner managen für die Compliance

So wie der Triebwerkhersteller MTU vielen Entwicklungspartnern beim Aufbau eines Qualitäts-Managements hilft, damit sie die Zulassung durch das Bundesluftfahrtamt bekommen, unterstützt auch die Siemens Medizintechniksparte ihre IT-Dienstleister mit Spezial-Know-how. Schließlich spielen beim Betrieb der mächtigen Medical-Projekt-Management-Tools wie Osiris oder Rationals Requisite Pro Requirement und beim Hosting der CAD-Systeme regulatorische Anforderungen eine wichtige Rolle. Die detaillierte Dokumentation bei der Produktion von medizintechnischen Geräten ist gesetzlich geregelt, und die relevanten Industrienormen der Branche, etwa die ISO 13 485 für Medizinprodukte, müssen ebenfalls berücksichtigt werden. Wegen ihnen muss jede Änderung der Systeme dokumentiert und nachvollziehbar sein, jede Applikation muss vor dem Einsatz oder nach einer Änderung validiert werden. "Hier war es notwendig, bei den Partnern das Bewusstsein und Verständnis für die speziellen Anforderungen an Medizinprodukte aufzubauen", sagt Walter.

Alle zwei Jahre neu ausschreiben

Langfristig zusammenzuarbeiten muss allerdings nicht bedeuten, dass sich über Jahre hinweg nichts an Preis und Leistung ändert, wie ein anderes Best-Practice-Beispiel der Untersuchung zeigt. Das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt in Köln schreibt alle zwei Jahre auf der Basis von Benchmark-Daten den Betrieb der IT erneut aus. Dazu ist es aber nötig, dass neben der Entwicklung des Partners auch der Aufbau eigener Kompetenzen nicht vernachlässigt wird. So wie bei Karmann, einem Autozulieferer, der seine Lieferanten intensiv in technologische Entwicklungen einbindet. Dort fällen nicht allein die Kaufleute die Entscheidungen, vor allem Ingenieure sitzen in der Einkaufsabteilung. Dadurch hat das Unternehmen genug eigene Expertise, um echte Innovationen von Mogelpackungen zu unterscheiden.

Für den IT-Bereich, in der oft Hypes und Trends das Geschäft prägen, empfiehlt Walter, ähnlich vorzugehen und ausreichend kritische Experten an Bord zu behalten, die nicht blind alles glauben, was zum Beispiel unter Schlagworten wie SOA vermarktet wird. "Man braucht eigene Kompetenzzentren", sagt er. "Sonst wird man schnell über den Tisch gezogen und kauft das, was in PowerPoint-Präsentationen angepriesen wird."

Inwieweit allerdings die Siemens-Medizintechniker die Erkenntnisse aus dem Best-Practice-Projekt selbst umsetzen, ist offen. Denn neben den Untersuchungsergebnissen gibt es noch andere Faktoren, die bei der Suche nach wirklichen Dienstleistungspartnern eine Rolle spielen. Nachdem die Medizinsparte vor einiger Zeit durchsetzen konnte, dass der Siemens-IT-Bereich SBS als Betreuer der Arbeitsplatzrechner und Server durch einen anderen Dienstleister ausgetauscht wird, ist nun doch wieder die SBS-Nachfolgeorganisation SIS für diese Aufgabe verantwortlich. Auch so kann eine Entscheidung von ganz oben in Sachen Partner-Management ausfallen.