Standortkonzept
Schenck Process stellt IT-Infrastruktur neu auf
Die A-Standorte
Die A-Standorte garantieren künftig die Einhaltung der vereinbarten Service-Level. Die meisten Standorte sind mittels VPN über das Internet an einen A-Standort angebunden, der zukünftig auch einen direkten und abgesicherten break-out zum Internet bereitstellt.
Die B-Standorte
Die B-Standorte benötigen zusätzlich bestimmte lokale IT-Services. Beispielsweise müssen noch CAD-Daten lokal abgelegt werden oder Zwischenspeicherungen erfolgen. Strategisches Ziel ist es, diese mittelfristig in C-Standorte zu überführen.
Die C-Standorte
Die rund 18 C-Standorte schließlich beziehen alle Services von den A-Standorten wie zentrale Deployment-Dienste und Support. Von Vorteil ist, dass hier auch bei Mitarbeitern, die wenig IT-affin sind, eine hohe Prozessqualität gesichert ist. "Wir haben mit dem Konzept nun eine klare strategische Ausrichtung für die IT-Modernisierung. Die Leistungsfähigkeit der Standorte wird erhöht, zugleich bleibt mehr Zeit für die Kernaufgaben", sagt Michael Jud.
Das Unternehmen Schenck Process GmbH
Das in Darmstadt ansässige, auf Carl Schenck zurückgehende und seit 2005 eigenständige Unternehmen hat seinen Umsatz innerhalb weniger Jahre nahezu verdreifacht und ist heute an über 30 Standorten auf allen Kontinenten aktiv. Die mehr als 2500 Mitarbeiter erwirtschafteten 2014 einen Umsatz von 585 Millionen Euro.
Der Hersteller von Mess- und Verfahrenstechnik und bietet Lösungen für das Wägen, Dosieren (von 20g/h bis 20.000t/h), Fördern, Sieben und Automatisieren sowie die Luft-Filtrationstechnik an.
Das Unternehmen entwickelt, fertigt und vermarktet eine Vielfalt an Lösungen, Produkten, Systemen und Komponenten, in denen sich prozesstechnisches Know-how und Technologie vereinen: Prozessabläufe planen, Schüttgütern dosieren, Materialflüsse regeln, Warenströme erfassen, Güter wiegen oder Transportabläufe automatisieren.
- Herausforderungen und Risiken beim Sourcing und Externen-Management
Viele Unternehmen haben erkannt, dass im Bereich Dienstleistungs-Einkauf jede Menge Optimierungspotenzial schlummert, und entsprechend groß ist das Interesse an konkreten Lösungsansätzen. Folgende Punkte sollten Sie dabei im Auge behalten - Scheinselbständigkeit
Scheinselbständigkeit und Arbeitnehmerüberlassung zählen zu den permanenten Risiken beim Einkauf externer IT-Dienstleister, die unter anderem hohe Nachzahlungen an Sozialversicherungen nach sich ziehen können. Manche Vermittler begnügen sich mit Unbedenklichkeitsbescheinigungen, andere Anbieter beraten Auftraggeber und Dienstleister über rechtliche Risiken und erarbeiten Lösungsmöglichkeiten. - Netzwerkoptimierung und Partnerentwicklung
Durch Portfolioanalysen wird das eingesetzte Netzwerk überprüft und die Sourcing-Strategie nachjustiert. Ziel ist es, die IT-Projekte richtig zu besetzen, die passenden Anforderungsprofile zu ermitteln sowie mögliche Überqualifizierung zu vermeiden. Auf diese Weise lassen sich das Lieferantennetzwerk und die eingesetzten Berater kontinuierlich verbessern, um den passenden Berater und Service für die angeforderte Leistung zum besten Preis zu ermitteln. Ein weiteres Ziel ist in diesem Kontext die Weiterentwicklung von Dienstleistern zu Partnern. - Maßgeschneidertes Netzwerk
In großen Unternehmen, die ihr Externen-Management noch nicht optimiert haben, arbeitet der Einkauf oft mit mehreren hundert dezentral beauftragten Lieferanten. Eine Konzentration auf ein maßgeschneidertes strategisches Netzwerk ermöglicht große Optimierungseffekte. - Sourcing-Strategie
Nachhaltige Verbesserungen des Externen-Managements erfordern die Entwicklung einer Sourcing-Strategie. Hier stehen Fragestellungen im Vordergrund wie die, welche Aufgaben über externe Dienstleistungen erbracht werden oder welche Dienstleister für welche Themen eingesetzt werden.