Was Führungskräfte künftig können müssen

Leader wie der BASF-Chef sind gefragt

Ideal, leider jedoch viel zu selten in freier Wildbahn anzutreffen, agiert der "Leader", der dritte Phänotyp. Im Gegensatz zum Karrieristen denkt er inhaltlich, bezieht aber anders als der Technokrat seine Mannschaft mit ein. Er führt durch Vorbildlichkeit. Natürlich verschont die Krise auch ihn nicht, "doch er merkt, dass er in seinem Umfeld tatsächlich etwas bewegen kann - Arbeitsplätze retten etwa oder die Lage nutzen, um strategische Veränderungen schnell umzusetzen", wie Change-Management-Experte Klaus Doppler sagt. Das Anmanagen gegen die Krise erlebt er nicht selten sogar als befriedigend, weil er positiv gestalten kann.

BASF-Chef Jürgen Hambrecht gilt als ein solcher Leader, ähnlich wie Bayer-Mann Wenning. Der Typus findet sich jedoch auch weit unterhalb der Dickschiff-Liga Dax; dort, wo zuletzt nicht um einige verlorene Umsatzpunkte gefochten wurde, sondern um die nackte Existenz. Bei Odelo zum Beispiel. 2007 aus einem Teil der Traditionsfirma Schefenacker entstanden, startete der Rück- und Bremsleuchtenhersteller (Umsatz: rund 180 Millionen Euro) gleich mit einem Einsparziel von 25 Millionen Euro.

Dann kam die Krise mit Einbrüchen von zeitweise 50 Prozent. Geschäftsführer Zeljko Matijevic (48) verlagerte die Produktion großenteils nach Slowenien, aber er tat noch mehr. Er nutzte die Umbruchzeit, um den Entwicklungsprozess grundlegend zu optimieren, kappte das Reisebudget (keine Flüge, keine Züge mehr) und verhandelte einen gestaffelten Gehaltsverzicht - 10 Prozent für die Belegschaft, 15 für die erste Führungsebene, 20 für die Geschäftsführung, also auch für sich selbst: "Wenn man in so einer Lage nicht vorangeht, hat man schon verloren", sagt der Odelo-Chef, der wie alle im Betrieb den Anzug gegen ein Polo-Shirt mit Firmenlogo getauscht hat.

Authentizität, Solidarität, Transparenz - das braucht, wer wie Matijevic in einer Betriebsversammlung tausend Mitarbeitern sagen muss, dass jeder Zweite den Job verliert. "Ganz bittere Wochen" waren das, aber es gab keine Buhrufe, keine Sekunde Streik. Und das gute Gefühl, "dass es uns noch gibt, weil wir gemeinsam an das Unternehmen glauben".

Wie viele andere Unternehmen zeigt der Fall Odelo, wie sich das Managen in der Krise verändert hat - und noch viel mehr, welche Fähigkeiten künftig von Führungskräften verlangt werden. Graue Söldnertypen und flatterhafte Karrieristen kann jetzt niemand brauchen; benötigt werden die Leader mit dem Mut, Neues zu wagen. "Daran, wie ein Topmanager jetzt reagiert, wird sich entscheiden, ob er in die Geschichte als Held eingeht oder als Looser", sagt Professorin Pelzmann, die über die Psychologie der Krise ein Buch geschrieben hat.