Was ist Change Management?
Einer Studie von Gallup zufolge fühlte sich jeder dritte Beschäftigte ausgebrannt. Bei Mitarbeitenden ohne nennenswerte emotionale Bindung an ihr Unternehmen war es sogar die Hälfte. Das sind Quoten, die Fragen nach den dahinterliegenden Gründen aufwerfen.
Einer dieser Gründe sind die raschen Veränderungen der vergangenen Monate. Globalisierung und DigitalisierungDigitalisierung bringen kontinuierlich und immer schneller Innovation und Change-Prozesse für Unternehmen mit sich. Alles zu Digitalisierung auf CIO.de
Veränderung fordert Menschen privat und beruflich. Ein zentraler Grundsatz in Change-Prozessen ist deshalb, dass Kommunikation und Beteiligung unverzichtbar sind. Damit kann der Wandel kognitiv begriffen und emotional verarbeitet werden, so dass das Unternehmen sich operational auf Neues einstellen kann. Wir erklären, warum Change Management und durchdachte, konsequente Kommunikationsstrategien untrennbar verbunden sind.
Change Management: verschiedene Herausforderungen
Change-Prozesse bringen komplexe Herausforderungen mit sich. Dazu zählt, diese Prozesse zu entwickeln und im Gesamten zu managen. An Inhalten gilt es projekthaft zu arbeiten sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf dem Weg der Veränderung zu führen. Dabei sind inhaltliche und soziale Komplexität unterschiedlich hoch.
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Inhaltliche Komplexität von Change-Prozessen wird bestimmt durch die Anzahl der Themen, die das Change-Projekt mitbringt und wie vielfältig und unterschiedlich diese Themen sind. Auch die Zusammensetzung und Aufgabenfelder der beteiligten Stakeholder gilt es zu beachten. Zudem spielt der Grad der Veränderung eine wichtige Rolle: Wie tiefgreifend ist der Change? Außerdem ist wichtig, welche Bereiche der Change-Prozess berühren und durchdringen wird, also wo und wie intensiv Wechselwirkungen entstehen.
Soziale Komplexität ergibt sich aus der Zahl der Change-Beteiligten, die je nach Vorhaben sehr unterschiedlich ausfallen kann. Ebenso unterschiedlich können die Interessen der Stakeholder ausfallen. Eng damit gekoppelt ist die "emotionale Ladung", also wie die Haltung der Beteiligten der Veränderung gegenüber ist. Je nach Change-Ziel und -Umsetzung kann hier der Dreh- und Angelpunkt für das Gelingen eines Change-Prozesses liegen.
Drei entscheidende Faktoren für Change-Prozesse
Um Veränderungen engagiert und verbindlich umzusetzen sind drei Faktoren zentral:
die Qualität der Lösung
die Integration ins Umfeld
die Akzeptanz durch die Stakeholder
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Schon bei der Entwicklung der richtigen Lösungen für anstehende Veränderungen ist die Kommunikation mit den relevanten Stakeholdern entscheidend: Wer hat das Fachwissen im jeweiligen Bereich? Wer muss zu welchen Fragen eingebunden werden? Welche Entscheidung hat welche Auswirkung und an welchen Stellen?
Wenn es um die Integration ins Umfeld geht, sind Nahtstellen, Unternehmensstrategie und die Unternehmenskultur wichtige Faktoren. Wo sind Wechselwirkungen mit anderen Projekten abzusehen? Wie wird sich die Veränderung auf die Unternehmensstrategie auswirken? Und ein äußerst wichtiger Faktor: Change-Prozesse und Unternehmenskultur hängen wechselseitig voneinander ab.
Die Akzeptanz durch die Stakeholder fußt auf einer Kombination aus detaillierter, hochqualitativer Vorarbeit mit herausgearbeiteten Stakeholder-Interessen und Bedürfnissen, klar definierten Verantwortlichkeiten während und nach Abschluss des Change und Möglichkeiten zum kontinuierlichen und echten Austausch für alle Beteiligten. Betriebsversammlungen sind hier oft nicht die Lösung.
Typische Veränderungsprozesse im Change Management
Strategie-Entwicklung und Umsetzung: Strategien zu entwickeln, die auf dem Papier überzeugend aussehen, ist keine große Kunst. Eine Strategie zu entwickeln, die alle betroffenen Teile des Systems im Blick hat und anschließend in eine konsequente Umsetzung mündet, ist dagegen anspruchsvoll. Ziel muss sein, eine neue Strategie wirklich zum Leben zu erwecken.
Post-Merger-Integration: An fachlichen Dingen ist noch kein Merger gescheitert. An der Unverträglichkeit von Kulturen dagegen schon viele. Damit Synergieeffekte wirklich realisiert werden, braucht es ein gutes Miteinander. Die Belegschaft muss sich darauf einlassen, mit neuen Kollegen gemeinsam an einem Strang zu ziehen. Dazu ist erst einmal ein echtes Zusammenwachsen erforderlich.
Kostensenkungsprogramme: Egal, ob es bei einem Kostensenkungsprogramm darum geht, effizienter zu werden oder die Existenz des Unternehmens zu sichern: Die Betroffenen sind verunsichert. Hier ist das Management gefordert, mit gutem Maß die Notwendigkeit klar aufzuzeigen sowie aufkommenden Bedenken und Ängsten aufmerksam zu begegnen.
Organisationsberatung: Strukturen und Prozesse sind wichtig, um produktiver zu werden und unterliegen einem permanenten Wandel. Wer dabei den Anschluss nicht verlieren will, muss kontinuierlich dranbleiben und die fachliche wie soziale Komplexität von Veränderungen sicher meistern.
Unternehmenskulturentwicklung: Arbeit an der Unternehmenskultur ist ein relevantes und auch anspruchsvolles Change-Thema. Die gelebten Regeln weiterzuentwickeln, die eine Kultur ausmachen, ist nur auf den ersten Blick abstrakt und theoretisch. Sie lassen sich konkret beschreiben und in ihren jeweiligen Anwendungsfeldern bearbeiten. Dies führt zu nachhaltiger Kulturentwicklung.
Die Rolle der Kommunikation im Change Management
Die eben genannten Faktoren transportieren die Botschaft bereits: Richtig Kommunizieren ist Dreh- und Angelpunkt, um Veränderungsprozesse erfolgreich und nachhaltig umzusetzen. Hierbei ist zu unterscheiden zwischen der Kommunikation, die rund um den Change passiert (für Lösungsentwicklung, Integration und Stakeholder-Management) und der sogenannten Change-Kommunikation.
Der Begriff Change-Kommunikation bezeichnet die Art, wie und in welchem Umfang während des Change-Prozesses Informationen ausgetauscht werden und Dialog stattfindet. Dabei gilt zu beachten:
Reden hilft (immer). Change-Kommunikation ist Dialog! Sie muss informieren und gleichzeitig erklären: Informationen erhalten erst durch verbale Erläuterung Bedeutung. Daneben hat sie auch eine emotionale Funktion: Es gilt Raum zu schaffen für Annäherung und Auseinandersetzung mit der anstehenden Veränderung.
Change-Kommunikation kann nicht externalisiert werden. Die zentrale Rolle in Veränderungen spielen Führungskräfte, die zum Change stehen, ihn erläutern, die ansprechbar sind.
Die richtige Kommunikation in Veränderungsprozessen begleitet den Change und erleichtert es, ihn umzusetzen. Die wichtigsten Funktionen der Change-Kommunikation sind dabei:
Verständnis erzeugen
Orientierung geben
Vertrauensbildung ermöglichen
Sicherheit vermitteln
Akzeptanz erreichen
Zuversicht bringen
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Die Rolle der Unternehmenskultur in Change-Prozessen
Unternehmenskulturen prägen in erheblichem Maße das Mindset der Mitarbeitenden im jeweiligen Arbeitskontext. Jeder Kollege bringt auch eigene Grundüberzeugungen, Glaubenssätze und Bedürfnisse mit. Die Kultur im Unternehmen hat starken Einfluss darauf, wie anstehende Veränderungen von der Belegschaft aufgenommen werden. Das wiederum beeinflusst, ob man bereit für die Veränderung ist und wie motiviert, das Change-Vorhaben dauerhaft mitzutragen und umzusetzen.
Wurde in der Vergangenheit die Erfahrung gemacht, dass beispielsweise mutiges "fail fast"-Handeln nicht nur nicht honoriert, sondern gegebenenfalls sogar bestraft wurde, kann das hinderlich sein. Dann können Kulturen entstehen, die von großer Vorsicht seitens der relevanten Stakeholder geprägt sind. In so einem Umfeld werden Veränderungen tendenziell mit wenig Tatendrang und Neugier aufgenommen. Change bringt immer auch neue Prozesse und Arbeitsweisen und damit potenzielle "Fehlerquellen" mit. Dagegen fördern kulturelle Umgebungen, die Sicherheit und Vertrauen vermitteln, ein Mindset, das Neues zulässt und vielleicht sogar willkommen heißt.
In der Planung von Change-ProzessenChange-Prozessen und während der gesamten Zeit der Veränderung ist die Kultur deshalb ein entscheidender Faktor. Sie braucht die notwendige Aufmerksamkeit, wenn nicht gar einen eigenen Change-Prozess. Alles zu Was ist auf CIO.de
- Klar definieren, wer jetzt was zu tun hat
Mit dem Change geraten Zuständigkeiten und Rollen ins Fließen. Von Tag Eins an muss jeder Mitarbeiter wissen, was er jetzt im Moment zu tun hat. Bis sich das ändert und eine neue Ansage kommt. - Die Aufgaben nur skizzieren
Wer seine Mitarbeiter mitgestalten lässt, erreicht mehr. Deshalb ist es ratsam, eine grobe Skizze des Veränderungsprojektes zu zeichnen und das Team Vorschläge zur Ausarbeitung machen zu lassen, als einen schon komplett ausgereiften Plan zu präsentieren. - Die Team-Perspektive einnehmen
Wie betrifft der Change die Team-Mitglieder, was bedeutet die Initiative aus ihrer Sicht – wer diese Perspektive einnimmt, hat die Mitarbeiter auf seiner Seite. - Erfahrungen teilen
Erfahrungen teilen: Soweit möglich, sollten Mitarbeiter an konkreten Aktivitäten wie etwa Besuchen beim Kunden teilnehmen. Je näher sie den Change miterleben, umso besser. - Fragen zulassen
Fragen, die aus dem Team kommen, dürfen nie als Widerstand gelten. Ganz im Gegenteil. Ein Chef, der Fragen zulässt und sie beantwortet, kann schneller Teilverantwortungen an die Mitarbeiter übertragen. - Die Wirtschaftlichkeit darstellen
Neben viel Kommunikation mit dem Team geht es auch darum, Metriken und Kennzahlen für das Veränderungsprojekt zu entwickeln und diese deutlich zu machen. - Wissen, wo der Fokus ist
Innerhalb eines Changes ist viel Kleinteiliges zu klären und zu organisieren. Der Fokus darf darüber nicht vergessen werden. Regelmäßige Treffen müssen sich immer wieder auf diesen Fokus beziehen, eindeutige Metriken müssen deutlich machen, wo das Team gerade steht. - Teilziele updaten
Nicht jeder Meilenstein wird so zu erreichen sein wie ursprünglich geplant. Es ist daher wichtig, gemeinsam mit dem Team Teilziele regelmäßig auf den aktuellen Stand zu bringen. - Sich abstimmen
Gemeinsame Kalender für das Veränderungsprojekt und gemeinsam entwickelte Guidelines, die die Prioritäten festlegen: Das sind gute Wege, um die Arbeit der einzelnen Team-Mitglieder immer wieder aufeinander abzustimmen. - Commitment organisieren
Wer übernimmt die Verantwortung wofür und wie regelt das Team, dass diese Verantwortlichkeiten auch konkret ausgeführt werden? Solche Fragen sind gemeinsam zu klären. Die einzelnen Mitarbeiter müssen wissen, welchen Teil sie übernehmen, und sie müssen konkret formulieren können, was sie dafür von ihrem Chef brauchen. - Den Change in seine Geschichte einbinden
Das Team muss wissen, an welche früheren Punkte im Unternehmen der jetzige Change anknüpft und welche zukünftige Richtung sich damit abzeichnet.