- Training: Eine der Ursachen für die Unzufriedenheit mit Programmen und Prozessen ist nach unserer Ansicht unsere hohe Business-Dynamik. Für neue Standorte, Joint Ventures etc. haben wir zwar mittlerweile flexible, globale IT-Standards für Infrastruktur und Prozessunterstützung, die innerhalb kürzester Zeit eingeführt werden können. Das Training der Anwender fällt dabei bisweilen der Dynamik zum Opfer.

Im Rahmen eines kurz vor dem Abschluss stehenden Großprojektes zur weltweiten Einführung von SAP im Nutzfahrzeuggeschäft wird innerhalb eines Teilprojektes "Change Management" auch das Training völlig neu aufgesetzt: Das Train-the-Trainer-Konzept, die Key-User-Organisation und eine Tool-basierte Erstellung der Trainings- und Dokumentationsunterlagen sind neue Elemente, die wir - sofern sie sich bewähren - auch breiter einsetzen wollen. Aber auch für die Weiterentwicklung der IT-Mitarbeiter gab die Umfrage wertvolle Hinweise: In den neuen, weltweit standardisierten IT-Profilen haben wir nun Skills für Kunden/Service-, Prozess- und Teamorientierung genauso mit aufgenommen wie für ProjektmanagementProjektmanagement und Internationalisierung. Das wird im Arbeitsalltag über das neue IT-Competency-Management formal verankert. Alles zu Projektmanagement auf CIO.de

Keil ordnet besseren Service an

- Trouble-Shooting: Die monierten Mängel haben die Notwendigkeit der bereits weit fortgeschrittenen Einführung von ITIL-Prozessen einschließlich Service-Level-Management unterstrichen. Im Rahmen der Reorganisation des Corporate Datacenters mit der Zielsetzung, alle IT-Infrastruktur-Services auf "Industrie-Level" zu entwickeln, wurden nicht nur die IT-Prozesse optimiert. "7x24x365-Stunden-Support" nach dem "Follow the Sun"-Konzept sowie die implementierten IT-Sicherheits- und Recovery-Systeme haben generell zu einer deutlichen Verbesserung der Service-Qualität beigetragen. Das bestätigte uns auch der TÜV Rheinland in einem externen Audit.

Ein weiterer Garant für zufriedenere Kunden ist ein funktionierendes Projekt-Management. Knorr-Bremse hatte bis 2005 kein Projekt-Portfolio-Management. Daher wunderte es uns auch nicht, dass dieser Bereich in der Umfrage an den meisten Standorten im roten Bereich landete. Anfang 2006 nun hat die IT zusammen mit den Fachabteilungen ein Portfolio-Management aufgesetzt. Jetzt wird transparenter, welche ProjekteProjekte gemacht werden und welchen Wert sie für das Unternehmen haben. Ein Projekt zur weltweiten Einführung der IP-Telefonie steht auf Stufe zwei bis drei im Benefit Score, kostet mit 3,3 Millionen Euro dafür aber ziemlich viel. Alles zu Projekte auf CIO.de

Bessere Kommunikation nötig

Eine SAP-Implementierung zur Unterstützung des Geschäftsaufbaus im chinesischen Guangzhou liegt in den Benefit-Erwartungen etwas höher, dafür liegen die Kosten bei nur 265.000 Euro. Die weltweite Einführung der IP-Telefonie wurde dementsprechend erst einmal verschoben. Auf Basis derartiger Portfoliodarstellungen kann nun mit dem Business transparenter und zielorientierter über Priorisierungen diskutiert werden.