Die quantitativen Entwicklungen an der Oberfläche des Personalmanagements korrespondieren indes mit einem qualitativen Paradigmenwechsel. "Das kometenhafte Größenwachstum der digitalen Teams stößt an Grenzen und außerdem verändern sich Gestalt, Gesicht und Rolle der digitalen Teams, weil Teams innerhalb der Fachbereiche die Verantwortlichkeit für die digitale Ausführung übernehmen und weil Technologiemanagement-Teams die digitale Entwicklung managen", beobachtet Analyst Gill. Der Fokus der digitalen Teams verschiebe sich hin zu Strategie und Governance.

Wie House of Fraser die Organisation umgebaut hat

Gill illustriert das Vorantasten hin zur optimalen Organisation für die DigitalisierungDigitalisierung am Beispiel des britischen Handelsunternehmens House of Fraser. Im Jahr 2015 erfolgte dort eine Neuausrichtung, die sich mit bekannten Schlagworten umreißen lässt: Niederreißen alter Silostrukturen, kundenzentrierte Reorganisation, Verschmelzung von klassischem und webbasiertem Marketing, Einrichtung eines digitalen Produktmanagement- und Delivery-Teams. Klingt sehr ambitioniert. Laut Forrester zeichnet sich am Horizont aber bereits für dieses Jahr eine noch fundamentalere Reorganisation bei House of Fraser ab. Alles zu Digitalisierung auf CIO.de

40 Prozent setzen auf Zentralisierung

Hinter dem konkreten Beispiel zeigt sich eine allgemeine Unentschiedenheit in den Firmen darüber, wie das digitale Geschäft am besten zu organisieren ist. Zwei Fünftel vertrauen auf die eine zentralisierte E-Business-Einheit. 33 Prozent bevorzugen ein hybrides Modell, in dem digitale SkillsSkills unternehmensweit eingebettet sind - Funktionen wie beispielsweise Merchandising oder Supply Chain dienen hier sowohl Online- als auch Offline-Kanälen. Weitere 26 Prozent setzen auf eine Vielzahl an E-Business-Gruppen in den einzelnen Fachbereichen und eine Zentralisierung lediglich von bestimmten Funktionen. Alles zu Skills auf CIO.de

Berichtswege an CIO und CMO

31 Prozent der zentralisierten Digitalteams berichten laut Studie ans Marketing/an den CMO, 28 Prozent definieren sich als eigenständige Gruppe - unter anderem mit separatem Budget. Autor Gill verweist hierzu darauf, dass dies nicht zwingend mit der Existenz einen Chief Digital Officer einhergeht. 13 Prozent berichten an die Firmen-IT/den CIO/den CTO.

Aufgaben der digitalen Teams

Kernaufgaben der digitalen Teams sind laut Studie immer noch die Firmenwebsite und mobile Kanäle im Allgemeinen. Die Hälfte der Teams ist darüber hinaus mit der Strategie mobiler Programme für einzelne Läden oder Zweige beschäftigt, ein Viertel hat den gesamten, also auch den nicht-digitalen Kundendienst in die Hand genommen. Auch im Produktentwicklungsbereich sind die digitalen Teams immer häufiger gefragt - naheliegend etwa im Zusammenhang mit Connected Cars, wofür Forrester die Beispiele Nissan und Volvo Cars nennt.

Analyst Gill empfiehlt auch digital noch unreifen Firmen, in diesem Feld an sich zu arbeiten - vor allem auch deshalb, um als attraktiver Arbeitgeber eine Chance im Buhlen um den besten Nachwuchs zu haben. Personelle Lücken sollten laut Forrester durch die Zusammenarbeit mit externen Partnern geschlossen werden, das Prinzip der "Customer Obsession" sollte in das eigene Organisationsmodell fest eingeschrieben werden. "Helfen Sie Teams aus den Fachbereichen dabei, die digitale Ausführung zu übernehmen", rät Gill schließlich. TUI Travel beispielsweise sei es gelungen, durch ein digitales Schulungsprogramm für seine Reiseleiter den digitalen IQ nach oben zu schrauben.