Wer sich verändert, gewinnt

Unterschätzte Komplexität

Allerdings bleibt Keese Realist. Er geht davon aus, dass Mitarbeiter, die die Umstrukturierungen nicht verstehen, dennoch wieder unzufrieden sein werden und dagegen Sturm laufen. Die Fusion, so ein Fazit aus der Zusammenführung von vier ehemals eigenständigen Unternehmen, hat gezeigt, dass Ängste und Unsicherheiten Veränderungen niemals zu einem Vergnügen werden lassen. "Man kann aber helfen, dass die Mitarbeiter die Einschnitte besser verstehen", so Keese.

Witten-Herdecke-Professor Wimmer hat seine Zweifel in dem Text „Wider den Veränderungsoptimismus" schon 1999 niedergeschrieben. Sein Schluss damals und heute sogar verschärft: Die hohe Komplexität, die mit jeder Transformation unweigerlich verknüpft ist, wird in den allermeisten Fällen weit unterschätzt. "Das Veränderungstempo hat sich weiter erhöht", so Wimmer, "es gibt immer mehr einschneidende Veränderungen in den Unternehmen." Als Ursachen nennt Wimmer Fusionen, Internationalisierung von Unternehmen, In- und Outsourcing von Dienstleistungen sowie neue IT-Architekturen etwa durch Zentralisierung der IT.

Das Konzept der IT, der Komplexität entgegenzuwirken, heißt "Kommodisierung": keine Extravaganzen und Individuallösungen mehr, sondern hochstandardisierte und möglichst universelle IT auf Knopfdruck. So betreut etwa der CIO des Spezialmaschinenbauers GEA AG Rolf Parschau seine IT-Infrastruktur seit kurzem zentral. Zudem hat Parschau sie "rigoros standardisiert". Für den Chef von weltweit 300 IT-Mitarbeitern bringt diese Vereinfachung Vorteile in puncto Kommodisierung der IT, wie Parschau die letzte Stufe der StandardisierungStandardisierung nennt. Konkret will der IT-Chef im nächsten Investitionszyklus prüfen, ob es sich für GEA lohnt, Rechenleistung je nach Bedarf einzukaufen. Alles zu Standardisierung auf CIO.de

Emirates - die IT aus dem Nichts

Auch der CIO der Fluggesellschaft Emirates Airlines, Patrick Naef, hat "Standardisieren, Zentralisieren und
Integrieren" als neues Rezept ausgegeben, nachdem er zum IT-Chef des Flugkonzerns aus Dubai ernannt wurde. Drei Worte, die schon aus finanziellen Gründen weniger zum Vokabular des Firmenbesitzers Scheich Ahmed bin Saeed Al Maktoum zählten. Naef jedoch setzt mit seinem Konzept darauf, dass neue Geschäftsmodelle schnell zum Laufen gebracht werden. Die Situation, die er zu Beginn seiner Arbeit vorfand, war gekennzeichnet durch wenig Governance und Strategie sowie einer IT, die vor allem als Dienstleister fungierte. Dies stellte den CIO nicht zufrieden. Heute setzt Naef beispielsweise eine zentrale Informationsplattform für "Flight Attendants" ein, was ohne Zusammenführung der Systeme nicht möglich gewesen wäre.

"Der CIO befindet sich in einer heiklen Position", sagt Walter Brenner, Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen. "Er muss IT als Commodity verstehen und gleichzeitig Neues ins Geschäft bringen. Seine Leistung ist, diesen Transfer hinzubekommen." Dabei plädiert Brenner keineswegs für zügellose InnovationInnovation: "Es muss ein Gleichgewicht zwischen Veränderung und Stabilität geben", sagt Brenner und erklärt dies am Beispiel Singapur. "Im Wirtschaftsboom wurden dort die alten Gebäude abgerissen und durch moderne, neue ersetzt. Heute baut man diese chinesischen Stadtteile naturgetreu wieder auf", sagt Brenner. Sein Rat: Nur jeder zehnte bis zwanzigste Mitarbeiter sollte im Unternehmen neue Ideen kreieren. Weitere 20 Prozent sollten dann diese Neuheiten mit möglichst geringem Risiko in Projekten umsetzen. Alles zu Innovation auf CIO.de