Wer sich verändert, gewinnt

Studien über Veränderungsprozesse in den Unternehmen belegen: An "unrealistischen Planungen und Erwartungen" scheitern Change-Projekte am häufigsten, so beispielsweise das Ergebnis einer aktuellen Umfrage der IBM-Unternehmensberatung, die zusammen mit dem Zentrum für Evaluation und Methoden (ZEM) der Rheinischen Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn durchgeführt wurde. An erster Stelle der Top-10-Ursachen für misslungene Transformationsprojekte steht bei einer Analyse der Uni St. Gallen der "Widerstand gegen den Wandel" (siehe Grafik). Auf Rang zwei beider Untersuchungen folgt die oft mangelhafte Unterstützung durch das Top-Management.

Und nicht nur das: "Nehmen sich Führungskräfte aus dem Veränderungsprozess heraus, bleiben die angestrebten Erfolge letztlich aus", konstatiert Wimmer von der Universität Witten-Herdecke. Eine stabile und intakte Führungskonstellation, in der der Vorstand zusammen mit dem Top-Management einen "gemeinsamen Energiefokus" haben, gehöre zu den entscheidenden Erfolgfaktoren für gelungene Veränderungsprozesse. Daraus resultiere ein "Spannungsbogen für Veränderungsenergie", der gerade durch Kooperation und Kommunikation von Schlüssel-Spielern aus der Mitte und der Basis entstehe - "durch Fachleute, Führungskräfte, informelle Meinungsbildner".

IT-Vorstand als Treiber

Bei Vattenfall Europe gehörte der damalige IT-Vorstand Hans-Jürgen Cramer zu den Treibern und Gestaltern des Wandels. Und doch ließen sich kulturelle Unvereinbarkeiten der Fusionspartner nicht vermeiden. 2002 und 2003 verschmolzen die regionalen Energieunternehmen Laubag, Bewag, Veag und HEW zum Berliner Energiekonzern Vattenfall Europe. 2003 erklärte das Management die Integration für abgeschlossen. Im Zuge der Fusion wurden auch die vier regionalen IT-Dienstleister in einer IT-Gesellschaft zusammengefasst - Vattenfall Europe Information Systems (VEIS).

Das Konzept, für das der VEIS-Geschäftsführer Stefan Keese nach eigenen Angaben "viel Freiheiten" bekam, ließ sich in der erwarteten Geschwindigkeit umsetzen. Damit war Keese absolut zufrieden. Trotzdem wurde noch zwei Jahre später "viel Wasser getrunken", wie der IT-Manager die Situation beschreibt. Obwohl Vattenfall Europe die Berater von Booz Allen Hamilton ins Unternehmen holte, die die Transformation mit Workshops moderierend begleiteten, war es schwierig, die verschiedenen deutschen Kulturen - Hamburger, West-Berliner, Ost-Berliner und Lausitzer - zusammenzubringen. "Einzelne Begriffe wurden ganz anders ausgelegt", beschreibt Keese die Situation. Er musste feststellen, dass Formulierungen wie "Übergang in die Produktion" oder "System Ready" nicht in allen Teams die gleiche Bedeutung hatten. Keese hat daraus seine Lektion gelernt. Er will für die bevorstehende internationale KonsolidierungKonsolidierung der IT-Infrastruktur drei Punkte besonders beachten: Alles zu Konsolidierung auf CIO.de

(1) sich ausreichend Zeit für Prozesse nehmen,
(2) intensiv kommunizieren und Mitarbeiter einbinden und
(3) Key Player als "primi inter pares" aus einzelnen Abteilungen ins Boot holen.