Wie kann man diese Entwicklung aufhalten?

Hinssen: Ein kluger Chef sollte darüber nachdenken, wie er seinen Kompetenzbereich verändern kann. Dabei ist mir ein großer Unterschied zwischen amerikanischen und europäischen CIOs aufgefallen. Es gibt viele Amerikaner, die sagen, die IT ist tot, und aus diesem Grund müssen wir uns neu erfinden. Sie wissen, dass sie sich stärker nach dem Geschäft ausrichten, dass sie Innovationen vorantreiben und in Prozesse eingreifen müssen. In Europa hingegen sieht es ganz anders aus. Hier finden sich mehr altmodische CIOs, die an ihrem alten Konzept festhalten.

Harte Vorwürfe. Wie sehen Sie das als europäischer CIO?

Popp: (lacht) Dass wir in der "alten" Welt leben, das wissen wir doch. In den USA ist alles besser. Nein, Spaß beiseite: Wenn man die Demand-Seite nahe an den Geschäftsbereich legt, dann ist das keine InnovationInnovation, sondern in guten Organisationen schon seit Jahren Usus. Dass die europäischen Kollegen an alten Konzepten festhalten, kann ich nicht bestätigen. Keiner von uns konzentriert sich auf die Technik, jeder gestaltet die Prozesse mit, denn durch die komplexe Analysearbeit haben alle gelernt, wie man spezielle Anforderungen auf möglichst allgemeine Lösungen abbildet. Und das ist extrem wichtig, wenn man eine nachhaltige Architektur bauen will. Wer behauptet, die IT sei tot, drückt sich meines Erachtens etwas naiv aus. Die Basistechnologien sind weitgehend beherrscht, die Abbildung höherwertiger Prozesse ist es aber noch lange nicht. Sie wandert deshalb in den Fokus unseres Handelns. Amerikaner nennen das dann "neu erfinden". Für mich ist es eine ganz normale Weiterentwicklung unseres Jobs. Alles zu Innovation auf CIO.de

Hinssen: (lacht) Es gibt natürlich auch andere Beispiele in Europa. So sind die CIOs von BankenBanken und VersicherungenVersicherungen beispielsweise sehr offen für Neuerungen in ihren IT-Abteilungen. Top-Firmen der Branche Banken Top-Firmen der Branche Versicherungen

IT immer noch eine Nebentätigkeit

Zurück zur Zersplitterung der IT-Abteilung. Viele CIOs haben jahrelang dagegen gekämpft. War das völlig sinnlos?

Hinssen: Das Ergebnis dieses Kampfes ist, dass die IT in vielen Unternehmen immer noch als Nebentätigkeit und als isolierte Abteilung gesehen wird, mit Mitarbeitern, die Schwierigkeiten mit der Kommunikation haben. Die IT hat ein sehr schlechtes Image. Es gibt immer noch viele CIOs, die an den CFO berichten müssen. Ich habe das Gefühl, dass viele CIOs Wert darauf gelegt haben, die IT als Insel bestehen zu lassen. Viele CIOs beklagen sich aber heute über den Kostendruck und die Schwierigkeiten in der Beziehung zum Business. Sie fühlen sich vom Geschäft erdrückt. Es ist wirklich an der Zeit umzudenken, ansonsten sehe ich keine Überlebenschance für die IT-Abteilungen.

Popp: Dieser Zusammenhang ist weit hergeholt. Die wenigsten IT-Abteilungen waren von der Zerschlagung bedroht. Vielmehr haben sich Geschäftsbereiche immer wieder eigene Kräfte aufgebaut, die dann auf den ersten Blick besser und schneller gearbeitet haben.

Die Folge war eine natürliche Rivalität. Bis die Geschäftsbereiche begriffen haben, dass die wenigen eigenen Leute nicht wirklich einen nachhaltigen Service aufrechterhalten konnten, war es meistens viele Jahre und mehrere Projekt-Crashs später. Früher oder später fanden sich die privaten IT-Mitarbeiter erst unter fachlicher, dann unter disziplinarischer FührungFührung der zentralen IT wieder. Und noch ein Wort zur Berichtslinie: Die IT soll für alle Geschäftsbereiche da sein. Der CFO ist es auch. Er hat meistens den größten Bedarf an IT, und er hat zusätzlich meist noch andere Querschnittsressorts bei sich. Da liegt es nahe, ihn als Infrastruktur-Manager mit der IT-Verantwortung auszustatten. Alles zu Führung auf CIO.de