Was muss stattdessen passieren? Soll man IT-Abteilungen auflösen?

Hinssen: Nicht komplett, aber wir müssen die Arbeit von IT-Abteilungen überdenken. Ich gebe Ihnen ein Beispiel dafür, wo eine Neuausrichtung der IT erfolgreich war. Bei Procter & Gamble änderte sich mit dem CIO Filippo Passerini vor sechs Jahren sehr viel. Passerini verfolgte den Gedanken der Fusion. Als er seine Position antrat, war er verantwortlich für 7000 IT-Mitarbeiter. Das Erste, was er getan hat, war, 5000 an Hewlett-Packard auszulagern. Die restlichen 2000 wurden in den einzelnen Geschäftsbereichen untergebracht.

Können Sie sich so etwas vorstellen?

Popp: Ich kann mir das nicht nur vorstellen, wir haben im DLR genau das getan: die skalierbaren Basisdienste bei einem Provider zusammengefasst und dann die Demand-Seite in vorgeschobenen Posten bei den Kunden positioniert. Wenn es um die Ermittlung der Kundenbedürfnisse und die Leistungskontrolle im Feld geht, dann sind solche lokalen Manager unverzichtbar.

Alle Servicemitarbeiter müssen organisatorisch unter ein Dach

Die machen aber keine IT im klassischen Sinne. Im Gegenteil: Sie kümmern sich nur darum, Leistungen zu bestellen, zu fühlen, was benötigt wird, und die Anforderungen zu kanalisieren. Alle Servicemitarbeiter müssen organisatorisch unter ein Dach, damit sie das komplexe Know-how überhaupt genügend verdichten können. Der klassische Zuschnitt des alten IT-Mitarbeiters war ja, dass er wie ein Betriebselektriker in der Fabrik immer der Einäugige unter den Blinden war: Er konnte nie auf ein professionelles Niveau heranwachsen, weil er allein war. Mit dem Zusammenfassen und dem Outsourcen der versprengten Bereiche haben wir überhaupt erst mal die kritische Masse an Know-how erreicht, die man für einen professionellen Service benötigt.

Wie kann man sich die Fusion bei Procter & Gamble vorstellen? Wurde hier die IT-Abteilung abgeschafft?

Hinssen: Nein, nicht abgeschafft, sondern als Community gestaltet. Chef war immer noch Passerini, aber beispielsweise wurden die ITler, die für Pampers zuständig waren, zu den Geschäftsleuten von Pampers gesetzt. So hat der CIO innerhalb von nur drei Jahren die kompletten Strukturen umgeformt. Die IT wandelte sich von einem alten und Befehle entgegennehmenden Geschäftsbereich zu einer agierenden Abteilung. Sie wurde in das laufende Geschäft integriert, und die IT-Mitarbeiter wurden zu aktiven Helfern des Business.

Doch braucht man dann überhaupt noch einen CIO?

Hinssen: Ja, natürlich. Passerini ist ja noch als CIO tätig und Chef der IT-Mitarbeiter. Durch seine Umstrukturierung hat er es geschafft, zu einer Schlüsselperson des Unternehmens zu werden. Ich denke, andere CIOs sollten langsam wach werden, sonst werden sie die nächsten zehn Jahre nicht überstehen. Wer immer noch denkt, dass seine Aufgabe darin besteht, die Technik am Laufen zu halten, der wird von der Bildfläche verschwinden.