10 Hürden für Innovation Manager

In der weltweiten CIO Survey der Unternehmensberatung Deloitte sprechen sich 25 Prozent der CIOs innovative Fähigkeiten ab. Am anderen Ende der Skala bezeichnen sich elf Prozent in diesem Punkt als exzellent.

Im Arbeitsalltag scheitern IT-Manager häufig an diesen Faktoren:

1. Entscheider verharren in einer Verteidigungshaltung: Business-Entscheider haben mit "sicheren" Investitionen ein besseres Gefühl als mit solchen, die ein gewisses Risiko bergen. Daher stellen sie lieber Geld für den Ausbau bestehender Technologien bereit. CIOs müssen in Absprache mit dem Business eine Balance zwischen defensiven und risikobehafteten Investitionen finden.

2. Es gibt keinen Sponsor: Innovationen brauchen mindestens einen Vertreter aus der Geschäftsleitung, der sich offen für sie stark macht. Andernfalls werden sie zwischen internem politischem Hickhack, fehlenden Ressourcen und fehlendem Geld zerrieben. Diese Sponsoren müssen wissen, wer wofür verantwortlich ist.

3. Initiativen kollidieren mit dem Tagesgeschäft: Häufig stellen CIOs ihre besten Mitarbeiter für Innovationen ab - aber nur teilweise. Sie müssen ihre Arbeitszeit zwischen dem Innovations-Projekt einerseits und ihrem Tagesgeschäft andererseits aufsplitten. Das kann Mitarbeiter und Initiative zerreiben.

4. CIOs konzentrieren sich zu stark auf die Technologie: Die Vorstellung, dass Technologie das Geschäft verändert, kann IT-Entscheider zu einem zu starken Technik-Fokus verleiten. Sie sollen aber nicht nur experimentieren, sondern auch zur Wertschöpfung beitragen. Deshalb sollten die Technologie-Teams in einem Co-Creation-Prozess mit Business-Vertretern zusammenarbeiten.

Der Owner begleitet den gesamten Entwicklungsprozess

5. Den "Machern" wird keine durchgängige Ownership zugeschrieben und es gibt keine "Leitplanken": Der Mitarbeiter beziehungsweise das Team, das eine Idee angestoßen hat, sollte diese als Owner durch den gesamten Entwicklungsprozess begleiten. Das sorgt für Stabilität und stellt sicher, dass die Idee stets in ihrem Kontext betrachtet wird. Ebenso wichtig sind "Leitplanken", die jede InnovationInnovation auf Spur halten. So hat zum Beispiel ein Pharmakonzern festgelegt, dass jede Innovation binnen drei Monaten zum Prototypen kommen, mindestens 10.000 Kunden bedienen und von den Kosten her unter 50.000 US-Dollar bleiben muss. Alles zu Innovation auf CIO.de

6. Entscheider sehen nicht über den Tellerrand hinaus: Unternehmen, die nur auf ihre interne Innovationskraft setzen, werden auf dem Markt zurückfallen. Innovative Partner finden sie nicht nur in ihrem Ökosystem aus Vendoren, Zulieferern und gegebenenfalls auch Kunden, sondern ebenso unter Startups und Universitäten.

7. Die Arbeit wird nicht abteilungsübergreifend orchestriert: Sollen Innovationen zur Marktreife gelangen, müssen die unterschiedlichen Abteilungen ihre Arbeit aufeinander abstimmen. So steckt eine Business-Abteilung das Spielfeld ab, F&E (Forschung & Entwicklung) entwickelt Modelle und die IT sorgt für die nötigen Technologie-Tools. Stimmen sich die Abteilungen nicht ab, arbeitet jede in ihrem Silo vor sich hin.

Cloud-Plattformen ermöglichen Skalierung

8. Der Prozess wird künstlich verlangsamt: Oft finden das Entwickeln eines Prototypen und die Skalierung der Innovation nacheinander statt. Mittlerweile ermöglichen aber Cloud-Plattformen mit ihren flexiblen Infrastruktur-Kapazitäten, den Prototypen-Bau und die Skalierung quasi gleichzeitig ablaufen zu lassen.

9. CIOs "impfen" bestehende Mitarbeiter nicht mit Innovationsgeist: Partnerschaften mit externen Innovativen einzugehen, darf nicht heißen, den eigenen Innovationsgeist zu übersehen. Bestehende Mitarbeiter können vom Partner in Sachen kreatives Arbeiten und intelligente Risikobereitschaft lernen.

10. Der Erfolg von Innovationsprojekten wird nicht gemessen: Innovationen lassen sich nicht mit den herkömmlichen betriebswirtschaftlichen Metriken beurteilen. Entscheider müssen neue Maßstäbe entwickeln. Hier wird jedes Unternehmen eigene Wege finden. (cp)