Change Management
10 Schritte zum Erfolg
Florian Maier beschäftigt sich mit diversen Themen rund um Technologie und Management.
So geht erfolgreicher Change
Im Laufe seiner bewegten Karriere hat Calderoni zehn "Wahrheiten" entwickelt, die Change-Management-Leader seiner Meinung nach verinnerlichen sollten, wenn sie nach Erfolg streben:
Alles dreht sich um die Menschen: Technologie ist zwar ein Enabler von Change, aber der Erfolg des Wandels hängt davon ab, ob die Mitarbeiter mitziehen oder Widerstand leisten.
Change braucht Zeit: Geht es um den Einsatz von Technologie, lässt sich jederzeit umschwenken und entsprechend schnell reagieren. Betrifft es aber die Denkweise der Belegschaft und den Kulturwandel im Unternehmen, geht das nicht so schnell. Und schon gar nicht über Nacht. Der für den Wandel nötige Zeitrahmen muss Teil Ihres Change-Management-Plans sein.
Starten Sie mit einer Vision: Erfolgreiche Veränderungsmanagement-Strategien erfordern Klarheit darüber, welche Ziele eigentlich erreicht werden sollen. Sie dürfen nicht zu statisch sein (schließlich müssen spontane Anpassungen weiterhin möglich sein), sollten aber klar genug definiert sein, damit alle an einem Strang ziehen können.
Holen Sie die Stakeholder mit ins Boot: Um erfolgreiches Change Management zu betreiben, müssen Sie zunächst die Mitarbeiter identifizieren, die am umfassendsten von den geplanten Veränderungen betroffen sein werden. Diese Menschen sind es, die für den Erfolg oder Misserfolg Ihrer Change-Management-Bemühungen entscheidend sein werden. Wenn möglich, sollten Sie diese Stakeholder so früh wie möglich in Ihre Planungen mit einbeziehen.
Schätzen Sie die Folgen ab: Jede Veränderung bringt Folgeerscheinungen mit sich. Wenn Sie Ressourcen und Budget für ein einzelnes Projekt aufwenden, könnte ein anderes darunter leiden. Sie sollten deshalb bereits in der Vorbereitungsphase nach anderen Bereichen suchen, die möglicherweise von den Veränderungen betroffen sein werden.
Setzen Sie auf die "Willigen": Abweichende Meinungen können eine Bereicherung sein. Schließlich könnten sie Aspekte zu Tage fördern, an die man vorher eventuell noch gar nicht gedacht hat. Was einem erfolgreichen Change Management jedoch abträglich ist: Wenn alles (wirklich alles) auf den Prüfstand oder zur Diskussion gestellt wird. Sie sollten sich deshalb auf die Menschen konzentrieren, die Ihre Vision teilen und Ihre Bemühungen unterstützen.
Kommunikation: Eine klare Vorstellung von Ihren Zielen nützt relativ wenig, wenn Sie diese nicht kommunizieren. Nutzen Sie Meetings, E-Mails, Newsletter, das Intranet oder Videoconferencing-Tools, um Ihre Vision mit Ihren Mitarbeitern zu teilen.
Zuhören: Kommunikation sollte allerdings keine Einbahnstraße sein. Die Stakeholder, die ganz direkt vom Change betroffen sind, haben eventuell wertvolle Insights für Sie auf Lager. Dieses Feedback ist essentiell.
Suchen Sie die stille Mehrheit: Es gibt Situationen, in denen einige wenige Stimmen die lautesten sind. Das heißt aber nicht, dass diese auch die Mehrheit repräsentieren. Holen Sie deswegen ganz gezielt auch die Meinung derjenigen Mitarbeiter ein, die sich nicht von selbst äußern. Anonyme Umfragen sind eine Möglichkeit. Oder Sie schulen diese Mitarbeiter, damit sie zukünftig auch eine Stimme haben.
Learning by doing: Wie schon der preußische General Helmuth Karl Bernhard von Moltke einst sagte, "Kein Operationsplan reicht mit einiger Sicherheit über das erste Zusammentreffen mit der feindlichen Hauptmacht hinaus". Das gilt auch in Sachen Change Management: Während Sie Ihr Unternehmen durch den Wandel begleiten, werden neue, unerwartete Herausforderungen auf Sie zukommen. Ob Ihr Change Management zum Erfolg wird, hängt davon ab, wie Sie mit diesen umgehen.
- Klar definieren, wer jetzt was zu tun hat
Mit dem Change geraten Zuständigkeiten und Rollen ins Fließen. Von Tag Eins an muss jeder Mitarbeiter wissen, was er jetzt im Moment zu tun hat. Bis sich das ändert und eine neue Ansage kommt. - Die Aufgaben nur skizzieren
Wer seine Mitarbeiter mitgestalten lässt, erreicht mehr. Deshalb ist es ratsam, eine grobe Skizze des Veränderungsprojektes zu zeichnen und das Team Vorschläge zur Ausarbeitung machen zu lassen, als einen schon komplett ausgereiften Plan zu präsentieren. - Die Team-Perspektive einnehmen
Wie betrifft der Change die Team-Mitglieder, was bedeutet die Initiative aus ihrer Sicht – wer diese Perspektive einnimmt, hat die Mitarbeiter auf seiner Seite. - Erfahrungen teilen
Erfahrungen teilen: Soweit möglich, sollten Mitarbeiter an konkreten Aktivitäten wie etwa Besuchen beim Kunden teilnehmen. Je näher sie den Change miterleben, umso besser. - Fragen zulassen
Fragen, die aus dem Team kommen, dürfen nie als Widerstand gelten. Ganz im Gegenteil. Ein Chef, der Fragen zulässt und sie beantwortet, kann schneller Teilverantwortungen an die Mitarbeiter übertragen. - Die Wirtschaftlichkeit darstellen
Neben viel Kommunikation mit dem Team geht es auch darum, Metriken und Kennzahlen für das Veränderungsprojekt zu entwickeln und diese deutlich zu machen. - Wissen, wo der Fokus ist
Innerhalb eines Changes ist viel Kleinteiliges zu klären und zu organisieren. Der Fokus darf darüber nicht vergessen werden. Regelmäßige Treffen müssen sich immer wieder auf diesen Fokus beziehen, eindeutige Metriken müssen deutlich machen, wo das Team gerade steht. - Teilziele updaten
Nicht jeder Meilenstein wird so zu erreichen sein wie ursprünglich geplant. Es ist daher wichtig, gemeinsam mit dem Team Teilziele regelmäßig auf den aktuellen Stand zu bringen. - Sich abstimmen
Gemeinsame Kalender für das Veränderungsprojekt und gemeinsam entwickelte Guidelines, die die Prioritäten festlegen: Das sind gute Wege, um die Arbeit der einzelnen Team-Mitglieder immer wieder aufeinander abzustimmen. - Commitment organisieren
Wer übernimmt die Verantwortung wofür und wie regelt das Team, dass diese Verantwortlichkeiten auch konkret ausgeführt werden? Solche Fragen sind gemeinsam zu klären. Die einzelnen Mitarbeiter müssen wissen, welchen Teil sie übernehmen, und sie müssen konkret formulieren können, was sie dafür von ihrem Chef brauchen. - Den Change in seine Geschichte einbinden
Das Team muss wissen, an welche früheren Punkte im Unternehmen der jetzige Change anknüpft und welche zukünftige Richtung sich damit abzeichnet.
Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag unserer US-Schwesterpublikation CIO.com.