In solchen Fällen ist die Retained Organization falsch besetzt. Die Mitar-beiter sind in ihrem Denken und ihren Skills nach wie vor operativ und technisch geprägt. Sie kümmern sich um das Wie der Service-Erbringung, anstatt sich auf das Management und die Steuerung der Dienstleister zu konzentrieren, etwa sicherzustellen, dass diese die Anforderungen, Servicequalität, Vorgaben usw. einhalten.

Die Tendenz zum Selbermachen wird durch die bereits zitierte Technikverliebtheit verstärkt. So manche IT-Organisation befasst sich primär mit Dingen, die ihr Spaß machen, führt Innovationen ein, die sie für wichtig hält, unabhängig von den Business-Wünschen und den Unternehmenszielen. So wurden in einem konkreten Fall Software-Updates mit neuer Business-Funktionalität nicht eingespielt, obwohl Fachseite diese dringend benötigte - weil die IT den ruhigen, stabilen IT-Betrieb nicht gefährden wollte.

Auch hier müssen die CIOs die operative Innenorientierung - durchführen, umsetzen, "machen"- überwinden. Sie sollten regelmäßig in der eigenen Organisation, mit der Fachseite und der Unternehmensleitung diskutieren: Haben wir die richtige Fertigungstiefe? Was sind die strategisch wichtigen Aufgaben der IT? Nur so können sie den Fokus ihrer Arbeit auf Bereiche lenken, die über die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und seine Marktdifferenzierung entscheiden.

Fehler Nr. 7: Die Economy of Scope wird missachtet

Wenn es um Outsourcing-Entscheidungen geht, betrachten heute viele Unternehmen die Economy of Scale: Haben wir, hat der Dienstleister die notwendige Größe, um Standard-IT-Services kostengünstig zu erbringen und bereitzustellen? Das ist in der Tat ein wichtiger Aspekt. Vernachlässigt oder sogar missachtet wird allerdings die Economy of Scope: Sind die Verantwortungsbereiche zwischen interner und externer IT richtig verteilt? Ist das Gewerk des Dienstleisters so geschnitten, dass er in diesem Rahmen optimal produzieren kann? Hat er genügend Gestaltungsspielraum und Freiheitsgrade?

Diese Aspekte beeinflussen den Erfolg des Outsourcings erheblich. Nur wenn der Provider mit seinem eigenen Delivery-Modell die Services er-bringen kann, wird er in der Lage sein, Synergie- und Skaleneffekte wirklich auszuschöpfen. Auch seine Spezialkompetenz - derentwegen er nicht selten den Zuschlag erhalten hat - wird nur wirksam, wenn er sein spezifisches Know-how, seine professionellen Abläufe, StandardisierungStandardisierung usw. einsetzen kann. Alles zu Standardisierung auf CIO.de