Business Intelligence Competence Center: Wer mit wem - und Warum?

Abgeleitet aus der Priorisierung der Anforderungen sowie der Validierung der Machbarkeit sowie des erwarteten Budgetbedarfs erfolgt das Portfoliomanagement. Oft geraten BICCs unter unnötigen Druck sich zu rechtfertigen, wie sich das Portfolio gestaltet und wie Entscheidungen zustande gekommen sind. Warum haben manche ProjekteProjekte Vorfahrt und warum werden gewisse Projekte erst gar nicht durchgeführt? Alles zu Projekte auf CIO.de

Ohne ein transparentes Portfoliomanagement, klare Spielregeln und eindeutige Legitimation aus der Unternehmensführung wird es schwer konsequente Entscheidungen zu treffen und strategische Ziele nachhaltig zu verfolgen. Konstellationen, in denen es BI-Projekten freigestellt wird, das BICC in das Vorhaben einzubinden oder eben auch nicht, können nur sehr begrenzten Nutzen erzielen.

Aus welchen Mitarbeitern setzen sich erfolgreiche BICCs nun zusammen? Aus Business-affinen IT-Mitarbeitern und IT-affinen Mitarbeitern aus den Fachbereichen, z.B. aus Controlling, Marketing oder Vertriebssteuerung. Einem eher IT-getriebenen BICC fehlt das nötige Business Alignment um erfolgreich zu sein.

Ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Etablierung eines BICC ist die klare Beschreibung seines Aufgabenbereichs und seiner Rolle. Die Aufgaben können von der reinen Bereitstellung von Best Practices, Framework und Guidelines über die aktive Beratung der BI-Vorhaben bis hin zur Übernahme der Verantwortung für die Umsetzung der BI-Vorhaben reichen. Wichtig ist, dass allen Beteiligten transparent ist, was das BICC leistet und was nicht.

Kai-Oliver Schäfer ist Vice President im Bereich Business Intelligence bei Capgemini sd&m

Rüdiger Eberlein ist Technischer Leiter Center of Competence Business Intelligence bei Capgemini sd&m