Die 2 Outsourcing-Fallen

Dann muss die Steuerungsorganisation sauber aufgesetzt werden. Zunächst sollte der Auftraggeber die Ziele des Outsourcings definieren, denn sie geben vor, welche Fertigkeiten die Retained Organization braucht. Will er primär die Kosten senken? Dann müssen sich die verbleibenden Mitarbeiter auf Einkaufs-und Verhandlungsprozesse konzentrieren, benötigen also vor allem Verhandlungs- und Vermittlungsgeschick.

Oder soll das Outsourcing Innovation vorantreiben und das Geschäft weiterentwickeln? Dann ist die Beziehung stärker durch Partnerschaft geprägt, und die Retained Organization erhält Aufgaben der Kommunikati-on und der Transformation des Mehrwerts, den der Dienstleister bietet. Dazu muss sie auch strategisch denken sowie die Partnerschaft und den Wandel managen können.

Auch die Frage, inwieweit der Auftraggeber strategisch relevantes Wissen ohne Betriebsrisiko nach draußen geben kann, sollte nach der Positionierung des ausgelagerter Prozesses beantwortet werden: Hängt von ihm das eigene Business kritisch ab? Nehmen wir als Beispiel das Expertenwissen zum Thema Sicherheit. Für einen Reiseveranstalter ist es vor allem wichtig, dass sein Online-Portal funktioniert – bei einer Bank hingegen kann der Aspekt Sicherheit über Sein oder Nichtsein des Instituts entscheiden.

Im ersten Fall wird der Auftraggeber deshalb die entsprechende Expertise ohne große Bedenken dem Dienstleister übergeben. Die Bank hingegen wird sie wahrscheinlich selbst bereithalten. Oder sie wird sie zwar extern zukaufen, aber den Dienstleister nach anderen Kriterien auswählen – nicht nach den Kosten, sondern den Erfahrungen und Kompetenzen beim Thema Sicherheit – und die Ausschreibung entsprechend gestalten.

Best Practice für die Governance-Struktur

Als Grundlage für die Bestimmung und Auswahl der Skills müssen zuerst die Governance-Strukturen der Outsourcing-Beziehung aufgebaut werden. Hier können sich Unternehmen an Best Practices orientieren, die sich am Markt bewährt haben. Die jeweiligen Aufgaben und Verantwortungsbereiche wie Einkauf, Sicherheit, Performance ManagementPerformance Management sollten bis auf Abteilungs- und Mitarbeiterebene genau definiert werden, ebenso Prozesse der Leistungserbringung, Rechnungsstellung, der reibungsfreien Schnittstellengestaltung und Kommunikation (nach außen und innen), des Monitoring und der Kontrolle(vergleiche dazu Grafik 2 und 3 auf dieser Seite weiter oben). Alles zu Performance Management auf CIO.de