Skill Management entscheidet über Erfolg
Die 2 Outsourcing-Fallen
Partner IT Sourcing Advisory bei PwC Deutschland.
Besonders wichtig ist dabei die Implementierung eines effizienten Contract Managements. Bei den meisten Projekten liegt der Schwerpunkt auf der Gestaltung des Dienstleistungsvertrags – der dann oft in irgendeiner "Schubblade" verschwindet. Ein Beispiel aus der Praxis: In einem Projekt wurde erst während des Outsourcing-Prozesses festgestellt, dass aufgrund des Leasingvertrags die Hardware schon längst hätte ausgetauscht werden sollen; stattdessen nutzte der Kunde nach wie vor altes Equipment, während er den Preis für neues bezahlte. Das Contract Management sollte deshalb dafür sorgen, dass die Verträge allen Beteiligten bewusst sind und im Tagesbetrieb operationalisiert werden.
Bewährt hat es sich, Governance-Strukturen und Gremien auf drei Ebenen aufzubauen
1. Operative Ebene. Hier wird sichergestellt, dass die täglichen Services sauber abgewickelt, ProjekteProjekte richtig gemanagt, auftretende Probleme zügig behoben wer-den usw. Wichtig: Bei der Problembehandlung sollten unbedingt Lösungsebene und kaufmännische Ebene strikt getrennt werden. Ein Team kümmert sich um die Problembehebung, ein separates um die kaufmänni-sche Seite, z.B. eventuelle Pönalien. Bei einer Vermischung behindert in der Regel die kaufmännische Frage die schnelle Lösung des Problems. Alles zu Projekte auf CIO.de
2. Taktische Ebene. Hier wäre zum Beispiel die IT-Steuerung zu nennen.
3. Strategische Ebene. Die Gremien auf dem Executive Level werden vielfach vernachlässigt, obwohl sie für den Erfolg der Beziehung sehr wichtig sind. Meist wird das Topmanagement am Anfang eingebunden (bei Auswahl und Vertragsabschluss) und dann nur noch bei Eskalation. Dann aber entsteht auf dieser Ebene sehr schnell der Eindruck, dass die Sourcing-Beziehung nicht funktioniert. Ein regelmäßiger Informationsaustausch über Erfolge, Zufriedenheit, Probleme und Herausforderungen ist deshalb wichtig.
Nach den Prämissen der Gremien- und Governance-Strukturen werden dann die Rollen definiert, die diese Funktionen ausfüllen. Ihnen werden wiederum die benötigten Skills zugeordnet. So erhalten die Verantwortlichen ein Entscheidungsmuster, nach dem sie die Mitarbeiter auf beiden Seiten auswählen können: in der Retained Organization des Auftraggebers sowie in der Leistungserbringung und der Kundenschnittstelle des Providers. In manchen Fällen werden sie auch feststellen, dass für bestimmte Managementaufgaben noch Zusatzqualifikationen oder sogar Neueinstellungen erforderlich sind.