Im Kampf gegen Amazon & Co.
Die digitale Strategie der Otto Group
Christoph Lixenfeld, seit 25 Jahren Journalist und Autor, vorher hat er Publizistik, Romanistik, Politikwissenschaft und Geschichte studiert.
1994 gründete er mit drei Kollegen das Journalistenbüro druckreif in Hamburg, schrieb seitdem für die Süddeutsche Zeitung, den Spiegel, Focus, den Tagesspiegel, das Handelsblatt, die Wirtschaftswoche und viele andere.
Außerdem macht er Hörfunk, vor allem für DeutschlandRadio, und produziert TV-Beiträge, zum Beispiel für die ARD-Magazine Panorama und PlusMinus.
Inhaltlich geht es in seiner Arbeit häufig um die Themen Wirtschaft und IT, aber nicht nur. So beschäftigt er sich seit mehr als 15 Jahren auch mit unseren Sozialsystemen. 2008 erschien im Econ-Verlag sein Buch "Niemand muss ins Heim".
Christoph Lixenfeld schreibt aber nicht nur, sondern er setzt auch journalistische Produkte ganzheitlich um. Im Rahmen einer Kooperation zwischen Süddeutscher Zeitung und Computerwoche produzierte er so komplette Zeitungsbeilagen zu den Themen Internet und Web Economy inklusive Konzept, Themenplan, Autorenbriefing und Redaktion.
Foto: Frank Peters/Hamburg
Die IndustrieIndustrie, sagt Späne, der viele Umstrukturierungsprojekte zu diesem Thema begleitet hat, habe diesen Trend - vorne einzigartig, hinten standardisiert - und seine Bedeutung lange verschlafen, was seiner Meinung nach auch an der traditionellen Rollenverteilung zwischen Business und IT liegt. "Vielen Vorständen fällt es schwer zu akzeptieren, dass heute die IT-Abteilung Business-Entscheidungen treffen muss. Es geht nicht mehr um Pläne des Vorstands, die die IT umsetzt, sondern die IT-Abteilung zeigt dem Vorstand auf, an welchen Sachzwängen sich alle orientieren müssen, um gemeinsam Erfolg zu haben." Top-Firmen der Branche Industrie
Die Balance zwischen machbar und notwendig
CTO Möltgen sieht die Sache ähnlich: „Unser Ziel ist, den Kollegen im Business aufzuzeigen, welch spannende technische Lösungen es gibt und was man damit alles machen kann", formuliert er, bezogen auf seinen Job. Dabei gehe es immer auch darum, die richtige Balance zu finden zwischen machbar und notwendig. Oder anders gesagt: „Die IT muss sehr deutlich machen, wo es schwierig wird und wo teuer.“
Passion for Performance war teuer - und am Ende auch zu schwierig. Allerdings wäre es falsch, von einem vollständigen Scheitern des Projekts zu sprechen, umsteuern trifft es eher. Die ganze Organisation hat bei der Sache viel gelernt, sagt Christoph Möltgen. Business und IT seien deutlich enger zusammengerückt.
Und die Rollen wurden neu verteilt. Einen Job mit dem Titel CIO gibt es, zumindest vorerst, nicht mehr. Jürgen Schulte-Laggenbeck, Finanzvorstand der Otto Group, trat seine IT-Aufgaben im Vorstand bereits im Herbst 2012 an Winfried Zimmermann, Konzernvorstand Personal und Controlling, ab. An ihn berichtet seitdem Möltgen als Chief Transformation Officer direkt. Er soll die anstehenden Veränderungen "gesamthaft managen" und die Corporate IT neu aufstellen.
Die Ziele, die einst hinter Passion for Performance standen, sind damit natürlich noch nicht erreicht, und die Frage lautet, was genau die IT-Organisation durch P4P und den Stop des Projekts gelernt hat. Wenn es keine große, zentrale SAP-Plattform gibt, wie werden dann künftige Strukturen aussehen? Wo genau liegt für die Otto Group der Königsweg zwischen zentral und dezentral?
Wie wird die Strategie zwischen zentral und dezentral bei der Otto Group künftig aussehen? CTO Christoph Möltgen gibt Antworten.