Im Kampf gegen Amazon & Co.
Die digitale Strategie der Otto Group
Christoph Lixenfeld, seit 25 Jahren Journalist und Autor, vorher hat er Publizistik, Romanistik, Politikwissenschaft und Geschichte studiert.
1994 gründete er mit drei Kollegen das Journalistenbüro druckreif in Hamburg, schrieb seitdem für die Süddeutsche Zeitung, den Spiegel, Focus, den Tagesspiegel, das Handelsblatt, die Wirtschaftswoche und viele andere.
Außerdem macht er Hörfunk, vor allem für DeutschlandRadio, und produziert TV-Beiträge, zum Beispiel für die ARD-Magazine Panorama und PlusMinus.
Inhaltlich geht es in seiner Arbeit häufig um die Themen Wirtschaft und IT, aber nicht nur. So beschäftigt er sich seit mehr als 15 Jahren auch mit unseren Sozialsystemen. 2008 erschien im Econ-Verlag sein Buch "Niemand muss ins Heim".
Christoph Lixenfeld schreibt aber nicht nur, sondern er setzt auch journalistische Produkte ganzheitlich um. Im Rahmen einer Kooperation zwischen Süddeutscher Zeitung und Computerwoche produzierte er so komplette Zeitungsbeilagen zu den Themen Internet und Web Economy inklusive Konzept, Themenplan, Autorenbriefing und Redaktion.
Es soll dezentraler werden
Foto: Frank Peters/Hamburg
Die lapidare Antwort: in der Mitte. Einerseits nämlich bleiben die großen Versandmarken Baur, Otto und Schwab, intern Bosch-Gruppe genannt, die zentralen Dienste der Group wie Finance und HR sowie der Dienstleister Hermes Fulfillment auf der zentralen NOA-Plattform, die "vereinfacht und optimiert" wird, so Möltgen. Gleichzeitig aber verlassen andere diese Plattform, SportScheck zum Beispiel baut sein eigenes SAP-System. Weil Hermes weiter den Versand übernimmt, müssen - nicht nur bei SportScheck - durch diesen Auszug die Handels- von den Fulfillment-Systemen getrennt werden.
Ein Kulturwandel ist diese partielle Dezentralisierung keineswegs, findet Christoph Möltgen. "Viele unserer Gesellschaften haben schon immer ziemlich autark gearbeitet. Und einige theoretisch vorstellbare Synergien lassen sich durch die sehr unterschiedlichen Anforderungen auch gar nicht heben." Außerdem, das gibt er unumwunden zu, geht es bei der jetzt gewählten Strategie auch um Schnelligkeit. Viele Konzerngesellschaften müssen zeitgemäße Lösungen für ihr Business schnell umsetzen, ein Warten auf den ganz großen Wurf hätte zu lange gedauert.
Im besonderen Maße gilt das für das - neben der KonsolidierungKonsolidierung der Anwendungslandschaften - zweite wichtige IT-Thema bei der Otto Group: Big DataBig Data. Ziel ist es hier, dem Kunden durch die Auswertung jener
Datenmengen, die durch das Einkaufsverhalten eines Kunden entstehen, sowie von weiteren öffentlich zugänglichen Quellen passgenaue Angebote zu machen.
Alles zu Big Data auf CIO.de
Alles zu Konsolidierung auf CIO.de
Otto Group baut ein zentrales BI-Warehouse
Die Otto Group baut gerade ein zentrales BI-Warehouse auf, dessen Dienstleistungen die Konzerngesellschaften nutzen können. Dennoch werden auch hier einige ihre eigene Lösung entwickeln, und ein solch dezentrales Vorgehen macht auch hier aus Sicht von Möltgen Sinn, weil es eben jetzt schnell gehen soll. "Ein paar Redundanzen werden sich dabei nicht vermeiden lassen, aber wir sind zuversichtlich, diese in Grenzen halten zu können."
Klingt alles aufwendig, komplex - und ist es auch. Die interessante Frage ist, warum Otto einen Volkswirt auf den Stuhl des Chief Transformation Officers gehievt hat. Wie viel Geschäftswissen brauchte es an dieser Stelle und wie viel IT-Know-how? Christoph Möltgen: "Business-Verständnis in der IT wird immer wichtiger, und vice versa - die Bereiche rücken enger zusammen - grundlegende Vereinfachungen in der IT setzen an vielen Stellen entsprechende Änderungen im Business voraus."
Welche Online-Händler werden am Markt bestehen können? CTO Christoph Möltgen gibt Antworten.