Die häufigsten Fehler bei hybrider Arbeitsweise

Außerdem sollten sie einen datenbasierten Ansatz für die Zeitplanung verfolgen, der sicherstellt, dass hybride Arbeitsformen Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion unterstützen. Dazu zählt auch eine auf einzelne Arbeitsbereiche ausgerichtete Strategie für die CollaborationCollaboration, statt einen Ansatz zu verfolgen, der für alle Arbeitsbereiche gleich ist, so Wettemann. Alles zu Collaboration auf CIO.de

Kim Huffman, CIO der Reisekostenmanagement-Plattform TripActions, hat aus erster Hand erfahren, dass Mitarbeiter ohne einen Rahmen für die Rückkehr ins Büro nicht die Vorteile der persönlichen Erfahrung nutzen können. "Die Dinge werden chaotisch, wenn keine Struktur für die Rückkehr an den Arbeitsplatz vorhanden ist", sagt die Managerin. Sie fügt hinzu, dass das Fehlen eines formalen Konstrukts für die Rückkehr ins Büro eine "Lektion" gewesen ist: Seitdem habe sich das Unternehmen besser organisiert.

Remote schadet nicht der Produktivität

Auch die Produktivitätsfrage war ein heißes Eisen: Einerseits hatten Mitarbeiter, die ins Büro zurückkehrten, das Gefühl, nicht so produktiv zu sein. Andererseits hatten die Teamleiter den gleichen Eindruck bei Kollegen, die remote arbeiten. Huffman: "Das hat den Streit verschärft, was die Produktivität wirklich antreibt: Ist es die Arbeit im Büro oder die Arbeit zu Hause?" Ihr zufolge gibt es unterschiedliche Standpunkte, die in den Tech-Unternehmen gerade heiß diskutiert werden.

Da einige Mitarbeiter ins Büro zurückgekehrt sind, hält sich nach Ansicht von Huffman hartnäckig der Eindruck, dass diejenigen, die nicht zurückkehren, weniger produktiv sind. IT-Führungskräfte müssen diese Spannungen vorhersehen und ihnen zuvorkommen. Einerseits, damit Mitarbeiter produktiv bleiben können, wo immer sie auch sind, und andererseits, damit die Vertrauenskultur des Unternehmens nicht beeinträchtigt wird.

Der Schlüssel dazu ist eine Kultur der Verbundenheit, so Gartner. "IT-Führungskräfte und Mitarbeiter sind überwiegend der Meinung, dass die Kultur der Verbundenheit in erster Linie durch die täglichen Interaktionen bei der Arbeit und nicht durch die Anwesenheit im Büro bestimmt wird", so das Unternehmen. Demnach sind 58 Prozent der IT-Mitarbeiter der Überzeugung, dass sinnvolle Verbindungen auf den täglichen Interaktionen und nicht auf dem Standort beruhen.

Ungleiche Wettbewerbsbedingungen

Da hybride Meetings auf dem Vormarsch sind, mussten Organisationen ein empfindliches Gleichgewicht zwischen vor Ort und remote teilnehmenden Menschen wahren. Jamie Smith, CIO der University of Phoenix, hat beispielsweise festgestellt, dass hybride Meetings die Kluft zwischen denjenigen, die ins Büro kommen, und denjenigen, die aus der Ferne teilnehmen, "vertieft" haben. "Wir haben bemerkt, dass sich die Remote-Mitarbeiter weniger wert fühlten, weil sie nicht die Möglichkeit hatten, nach Phoenix zu kommen", sagt er.

Um dem entgegenzuwirken, halten Führungskräfte nun für jedes Meeting, an dem vor Ort teilgenommen werden kann, ein zweites, rein remote geführtes Meeting ab. Damit haben laut Smith alle das Gefühl, auf dem gleichen Niveau zu sein.