Klare Sprache beim Outsourcing

Kommunikation die IT-Organisation regional und funktional neu aus. Regional gründete Müller zwei Competence Center in Neu Isenburg für EMEA und in Dallas für Americas. Sie steuern Verträge und Services mit dem Provider und unterstützen die Anwender. Funktional schuf die LSG Sky Chefs Positionen, die alle Infrastrukturthemen wie RechenzentrumRechenzentrum und Endgeräte inhaltlich abdecken. Außerdem wurde ein Mitarbeiter nur für die Kommunikation abgestellt. Jegliche Kommunikation über das Outsourcing läuft bis heute über seinen Schreibtisch. "Bei den Ressourcen für Kommunikation darf man nicht sparen", rät Müller. Alles zu Rechenzentrum auf CIO.de

In der Transitionsphase kam mit den Finanzverantwortlichen eine vierte Zielgruppe hinzu. "Die Finance- Community hatten wir anfangs etwas zu wenig im Fokus", berichtet Müller. Doch wenn man mit dem Dienstleister über Vertrags-, Mitarbeiter- und Asset-Übergang spricht, kommen Anlagenbuchhaltung und Buchwerte automatisch ins Spiel. "In mühsamer Kleinarbeit haben wir bisher 39 Finanz-Departments auf der Welt mit eingebunden", erinnert sich Müller. Weitere zehn Gesellschaften folgen noch.

Die Kommunikation lief dabei fast ausschließlich über die Ansprechpartner der Fachgebiete. Hilfreich waren hier die Bereiche in der Unternehmenszentrale, über die die Kontakte in die Landesgesellschaften zustande kamen. Außerdem setzte Müller mit den regional Verantwortlichen und dem IT-Dienstleister Jour Fixes auf, an denen in Deutschland vor allem Verwaltungsleiter teilnahmen, die in der Vergangenheit auch für den lokalen IT-Betrieb zuständig waren. "Anfangs liefen die Jour Fixes schleppend", räumt Müller ein. Das lag seiner Ansicht nach daran, dass man vor lauter Änderungen und Arbeit dem Austausch mit den Betroffenen nicht genügend Bedeutung beigemessen hätte. "Die Jour Fixes helfen uns jetzt, zeitnah Probleme aufzunehmen und zu lösen", sagt Müller.

Offen sagen, was sie erwartet

In der heute noch laufenden Migrationsphase kam mit dem operativen Management in den Produktionsstätten eine weitere Zielgruppe hinzu. Darunter fasst LSG Mitarbeiter zusammen, die Infrastruktur managen und nutzen. Dafür hat die IT regionale Steuerungskreise mit Ansprechpartnern aus den Produktionseinheiten aufgesetzt. "Mit den Steering Committees wollen wir volle Transparenz schaffen, was die Regionen in der Migration erwartet", erklärt Müller. Umgekehrt bekommt er hier Informationen beispielsweise über Produktionsspitzen, in denen tunlichst keine Ausfälle passieren oder Migrationsarbeiten stattfinden sollten. Ein weiterer Vorteil: Damit kommen die regional operativen Manager in die Rolle des Steuerers.

Für die Migration hatte die IT 25 Projektgruppen identifiziert, real waren es rund 80 Einzelprojekte. "Deswegen haben wir einen Vollzeit-Manager geschaffen, der sich nur um die Migration kümmert", sagt Müller. Dagegen liegen alle Prozesse mit Anwenderbezug nicht beim Projekt-Manager. "Wo es zum Kontakt mit Endanwendern kommt, müssen Prozesse und Tools 200-prozentig laufen", sagt Müller. Zwar gebe es immer noch Ausfälle und gewisse Probleme bei Prozessen. "Aber die Gesamtstimmung ist im Unternehmen nie gekippt", resümiert Müller. Nur einmal stand sie auf des Messers Schneide, als Anfang 2007 erste Änderungen wie beim Bestellverfahren stattfanden. Dort war ihm klar: "Wenn wir jetzt nicht sehr sehr schnell in das proaktive Management kommen, wird die Stimmung umschlagen." Aus seiner Vertriebserfahrung bei seinem früheren Arbeitgeber IBMIBM - bevor er 2000 zu Lufthansa und 2005 zu LSG Sky Chefs wechselte - weiß er: Es erfordert deutlich mehr Aufwand, einen verlorenen Kunden zurückzugewinnen, als einen Bestandskunden glücklich zu halten. Alles zu IBM auf CIO.de