Schritt V: Das digitale Manifest

Die Projektideen der Bereiche werden im Rahmen von mehreren Top-Management-Workshops und teilweise unter Beteiligung von externen Experten priorisiert und ausgewählt. Diese Meilenstein-Meetings bereitet der Verantwortliche für die digitale Strategie vor. Die Komplexität der Vorbereitung ergibt sich aus den jeweiligen Einstellungen der Teilnehmer zu dem Thema und das Entscheiden über Budgets, sodass die Workshop-Konzeption viel Zeit in Anspruch nimmt.

Ziel der Workshops ist es, ein digitales Manifest zu verabschieden, mit dem die Geschäftsleitung/der Vorstand auf den Aufsichtsrat zugehen kann. In diesem Dokument sind sowohl die digitale Vision als auch ausgewählte Projekte zur Digitalisierung und zur Verankerung von neuen Formen von Führung und Zusammenarbeit beschrieben. Insbesondere den kommunalen Anteilseignern soll vermittelt werden: "Das Stadtwerk ist bereit und macht sich auf den Weg. Es will die digitale Zukunft der Stadt und Gemeinde aktiv unterstützen und mitgestalten sowie ein moderner Arbeitgeber sein."

Um diese Wirkung zu erzielen und die Licence-to-Operate zu erhalten, ist es erforderlich, Projekt-Highlights vorweisen zu können, welche nicht nur die interne Prozessoptimierung, sondern die externe Wahrnehmung berücksichtigen. Denn das Manifest hat in erster Linie Symbolkraft.

Der Verantwortliche der digitalen Strategie muss dafür die Sprache und die Denkweisen der Anteilseigner berücksichtigen, wenn er das Manifest zu Papier bringt.

Schritt VI: Risikominimierung

In der weiteren Ausarbeitung der Projekte (wie der Erstellung von Business Cases - sofern möglich) oder der Pilotisierung von ersten Leuchtturm-Maßnahmen ist die Ungewissheit bei der digitalen Transformation bestimmend. Wie für andere Unternehmen, so gibt es auch für Stadtwerke und ihre Projekte in der Regel keine Schablone, die ihnen angibt, wie das Vorhaben erfolgreich sein wird. Das Scheitern und "Daraus-Lernen" sind daher fester Bestandteil des digitalen Manifests.

Dennoch ist auch klar, dass Stadtwerke mit den Geldern ihrer Kunden und Anteilseigner kein "Spielgeld" haben und daher nicht wie Venture Capital-Institutionen vorgehen können. Bei aller Risikobereitschaft müssen sie einen Prozess der Risikominimierung installieren - das Digital Transformation-Controlling.

Der Verantwortliche der digitalen Strategie konfiguriert den Controlling-Prozess. Dieser kann als zentrale Instanz ein bereichsübergreifendes Gremium beinhalten, das fachliche Expertise einbringt und die verschiedenen Projektvorhaben regelmäßig kritisch prüft. Dem Gremium ist zudem ein Soundingboard angeschlossen. Dieses Board besteht aus externen Experten von Start-ups, der Wissenschaft, der Regulation sowie digitalen Meinungsführern. Es berät das Controlling-Gremium und erstellt Gutachten.

Das Digital Transformation-Controlling hat auch die sogenannte Pollination der verschiedenen Bereiche zu leisten: Erfahrungswerte, die gesammelt werden, stellt es anderen Projektteams zur Verfügung.

Fazit

Das Besondere bei der Entwicklung einer Roadmap zur Digitalisierung von Stadtwerken ist die Vorstellungskraft, die politische Dimension und die regionale Verantwortung. Sie bestimmen die Haltungen von Akteuren. Um möglichst weitreichende Schritte gehen zu können, ist es daher erforderlich, die Strategie sehr durchdacht, sehr kommunikativ und möglichst risikominimierend zu gestalten. Die Kooperation mit Startups ist dabei sowohl für die Veränderung von Haltungen als auch für die rasche Realisierung von Digitalisierungsprojekten mit Leuchtturmcharakter ein wichtiger Schritt.