ROI-Berechnungen führen in die Irre

5. Handeln

Ein CIO sollte nicht versuchen, die Firmenleitung mit zu viel technischen Einzelheiten zu erschlagen. Oft gelingt es mit noch so ausführlichen Präsentationen nicht, das Management für ein Projekt zu gewinnen. Dann ist schlicht Handeln gefragt. Diese Erfahrung machte der IT-Manager Mark Zwartz, als er das RechenzentrumRechenzentrum dreier Firmen virtualisieren wollte, die unter gemeinsamer FührungFührung stehen. Alles zu Führung auf CIO.de Alles zu Rechenzentrum auf CIO.de

Jede Entscheidung auf IT-Seite musste zusätzlich von je einem Vertreter des Versicherungshauses, des Hedge-Fonds und des Wohnungsbau-Finanzierers gebilligt werden. Doch keiner der Verantwortlichen drei hatte eine Ahnung davon, was Zwartz eigentlich vorhatte.

Der IT-Chef erkannte, dass es keinen Sinn hatte, seinen technikfernen Chefs sein Vorhaben zu erklären. Werbung für die Virtualisierung machte er deshalb auf ganz eigene Art: Immer wieder konfrontierte er sie mit einer Art Countdown, der die verbleibende Zeit anzeigte, bis wann der Speicherplatz der Mail-Server erschöpft sein würde. Er zeigte ihnen Fotos von physischen und virtuellen Servern. Er legte Tabellen vor, die die Kosten für den Bau eines größeren Rechenzentrums mit denen für neue Server verglichen.

Letztlich billigte die Führung das Vorhaben. Glenn Phillips vom IT-Berater Forte Online bringt den Grundgedanken auf den Punkt: "Der CEO muss verstehen, was die Folgen sind, wenn er das Projekt durchzieht oder ablehnt - und zwar ohne dass er sich zu sehr in technische Einzelheiten einlesen muss."

6. Sich von lieb Gewonnenem trennen

Manchmal muss der CIO eines seiner Lieblings-Projekte opfern, um ein Vorhaben durchzusetzen, das fürs Unternehmen wichtiger ist. "Bieten Sie an, ein laufendes Projekt einzustellen, damit ein strategisch wichtiges Vorhaben anlaufen kann", schlägt Todd Lant vom Software-Hersteller Blackbaud vor.