Kulturen treffen aufeinander

Allerdings bleibt das Business Alignment eine Herausforderung. An der Schnittstelle zwischen Unternehmens-IT und Geschäft treffen unterschiedliche Kulturen und Incentivierungen aufeinander. Eine gemeinsame FührungFührung aus der Linie heraus existiert nicht. Konflikte müssen daher meist mit viel Reibung durch Gremien und Prozesse geregelt werden. Alles zu Führung auf CIO.de

Häufig ist diese Schnittstelle zudem stark formalisiert, im schlimmsten Fall bürokratisiert. Wenn die Unternehmens-IT nicht dazu autorisiert ist, kann sie die fachlichen Anforderungen der Geschäftsseite auch nicht ausreichend hinterfragen, um beispielsweise effizientere Alternativkonzepte zu entwickeln und sich aktiver in den Innovationsprozess einbringen zu können.

Die Frage nach der idealen Schnittstelle zwischen Geschäft und Unternehmens-IT gehört zu den zentralen Themen jeder IT-Governance-Diskussion. Über die Ausgestaltung ihrer Kundenschnittstelle bestimmt die Unternehmens-IT maßgeblich die Zusammenarbeit mit dem Geschäft.

Key-Accounter/Solution-Designer

Organisiert sich die IT entlang ihrer Kundenstrukturen, zum Beispiel nach Geschäftssegmenten, Divisionen oder Regionen, fällt es ihr eher leicht, sich auf die spezifischen Anforderungen ihrer internen Kunden einzustellen. In diesem Fall ist der Kundenbezug ja bereits tief in der organisatorischen DNA verankert. Je stärker eine Unternehmens-IT sich jedoch funktional organisiert, um beispielsweise Skaleneffekte durch Know-how-Pooling zu erreichen, umso schwieriger wird es, das Business Alignment sicherzustellen. Andere Prioritäten rücken dann in den Vordergrund; der Fokus auf eine enge Verzahnung zwischen Geschäft und IT droht verloren zu gehen. Um dieser Gefahr entgegenzuwirken, bauen viele IT-Funktionen auf Key-Accounter und Solution-Designer mit starkem Geschäftsverständnis.

Was ist Business Integration?

Der konsequenteste Weg, Geschäftsnähe sicherzustellen, ist aber der, IT- und Geschäftsverantwortung zusammenzuführen. Sichtbarer Ausdruck ist die aufbauorganisatorische Zusammenlegung der Unternehmens-IT mit einer oder mehreren stark IT-abhängigen Geschäftsfunktionen. Statt von Business Alignment kann man hier von Business Integration sprechen.

Im globalen Chemiewettbewerb zum Beispiel gilt Supply-Chain-Kompetenz als kritischer Erfolgsfaktor. Die Anforderungen an das Lieferketten-Management nehmen stetig zu, neue Geschäftsmodelle mit veränderten Supply Chains entstehen. Gleichzeitig bieten zum Beispiel In-Memory-Computing und Big Data neue Chancen für die Erschließung von Wettbewerbsvorteilen.

BASF hat sich deshalb für eine integrierte Verantwortung von Global IT und Supply Chain entschieden. Unter anderem mit der Begründung, dass sich so die Zusammenarbeit zwischen Geschäft und IT in diesem kritischen Bereich fördern lässt.

Bei Procter & Gamble ist die Unternehmens-IT fester Teil der globalen Business-Service-Organisation. Damit lassen sich Shared-Service-Prozesse und IT besser aufeinander abstimmen, und der interne Kunde bekommt Leistungen aus einer Hand.

In Deutschland folgen bereits mehrere Unternehmen diesem Beispiel; sie bringen IT und Shared Services unter eine gemeinsame Verantwortung. Einige gehen sogar noch einen Schritt weiter und positionieren die Unternehmens-IT als Entwickler und Produzent digitaler Marktprodukte. SAP zum Beispiel hat für den Aufbau des Cloud-Service-Portfolios die Kompetenzen der Unternehmens-IT genutzt, um ein digitales Produkt- und Serviceangebot zu entwickeln.