Was Arbeitgeber wirklich attraktiv macht

Jährlich publiziert das Zentrum für Arbeitgeberattraktivität (zeag) eine Studie zu Trendthemen aus der Arbeitswelt. Studienpartner ist das Institut für Personalmanagement und FührungFührung der Universität St. Gallen. Die zeag GmbH organisiert die beiden Benchmark-Projekte "Top Job" und "Ethics in Business" und begleitet damit mittelständische Unternehmen, die auf den Gebieten Personalmanagement und unternehmerische Gesellschaftsverantwortung Herausragendes leisten oder mittelfristig leisten möchten. Alles zu Führung auf CIO.de

Arbeitgeberattraktivität: Darauf kommt es an

1. New Culture

Wollen Unternehmen in Zukunft attraktiv bleiben, brauchen sie nicht nur neue Arbeitsformen, sondern vor allem eine vertrauensbasierte Arbeitskultur mit flexiblen Strukturen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt hier beim Top Management. Der gelungene Wandel zur neuen Kultur benötigt ein klares Zielbild des obersten Managements, das Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit vermittelt. Das Top Management sollte sich hierzu regelmäßig hinterfragen: Gestaltet es den Wandel proaktiv und visionär? Und lebt es diesen auch vor? Oder wünscht es sich insgeheim doch lieber eine Rückkehr zum alten Status Quo? Nur eine echte Bereitschaft und eine zielgerichtete Einstellung können langfristig zum Erfolg führen.

Zudem funktioniert flexibles und eigenverantwortliches Arbeiten nicht ohne Vertrauen von Führungskräften in ihre Mitarbeiter. Und auch andersherum müssen Beschäftigte auf die aktive Unterstützung ihrer Vorgesetzten zählen können. Für die Transformation hin zu einer Vertrauenskultur ist der Dialog über alle Hierarchieebenen und Abteilungen hinweg unbedingt erforderlich.

2. Internes Unternehmertum

Internes Unternehmertum belegt einen Spitzenplatz auf der Beliebtheitsskala. Bei Arbeitgebern, die dies leben, werden die Mitarbeiter dazu aufgefordert, neue Ideen zu entwickeln, voranzutreiben und sich kreativ zu erproben. Meist bedeutet dies, dass die Beschäftigten verschiedenster Ebenen und über Abteilungen hinweg gemeinsam an Innovationen arbeiten.

Diese Freiräume müssen den Mitarbeitern durch eine professionelle Führung bewusst eingeräumt werden. Bei dieser Art der Führung geben die Chefs Verantwortung an das Team ab. Sie befähigen die Teams, Prozess, Aufgabe und Mittel zur Lösung einer Aufgabe selbst zu bestimmen. Das Management muss lernen zu verstehen, dass diese Art zu führen für sie keinen Machtverlust bedeutet, sondern mehr Zeit verschafft, sich um wichtige strategische Fragestellungen zu kümmern. Diese selbstbestimmte Führung ist keinesfalls mit einer Laissez-faire-Führung zu verwechseln, bei der der Arbeitgeber die Mitarbeiter sich selbst überlässt oder nur die technische Infrastruktur bereitstellt.

3. Vertrauen

Bei einer starken Vertrauenskultur können sich Mitarbeiter und Führungskräfte aufeinander verlassen. Besonders in flexiblen Arbeitsstrukturen ist dies maßgeblich. Führungskräfte müssen Mitarbeitern ihr Vertrauen vermitteln, damit diese die ihnen eingeräumten Freiräume produktiv nutzen. Nur dann können die Vorteile der neuen Arbeitswelt, wie eine größere Agilität sowie steigende Innovationskraft, langfristig realisiert werden.

Das Betrachten der Generationen und Geschlechter zeigt: Für Unternehmen mit vorwiegend männlicher Belegschaft und Leistungsträgern aus der Generation x ist es ganz besonders ratsam, den vertrauensvollen Umgang sowohl unter den Mitarbeitern als auch von Seiten der Führungskräfte gezielt zu fördern. Denn bei diesen beiden Mitarbeitergruppen wird Vertrauen besonders groß geschrieben.