Governance

Große, globale Outsourcing-Projekte können nur unter einer starken Führung erfolgreich werden. Um Vertrauen über die Organisationsgrenzen hinaus aufzubauen, sollten Governance-Ansätze alle Beteiligte von der IT bis hin zu den Unternehmensbereichen auf globaler, regionaler und lokaler Ebene einbeziehen.

Alle Steuerungsebenen und Lenkungsbesprechungen müssen ständig begutachtet werden, um sicher zu stellen, dass sie tatsächlich ihren Zweck erfüllen und die festgelegten Ziele erreichen. Andernfalls laufen die Governance-Zirkel Gefahr, zu bloßen Debattierklubs mit geringer Beteiligung und allenfalls mittelmäßigen Erfolgsquoten zu verkommen. Eine effiziente Governance findet schnelle Antworten auf entstehende Fragestellungen und fördert eine zeitnahe Eskalierung auf die zuständige Ebene.

Service-Bereitstellung

Workplace-Outsourcing-Projekte, die einen garantierte Dienstgüte (Quality of Service) liefern, haben eines gemeinsam: Sie basieren auf einer gut durchdachten Plattform zur Ende-zu-Ende-Servicebereitstellung und auf einer reibungslosen Zusammenarbeit zwischen lokalem Support-Team und Servicedesk - unabhängig davon, ob letzterer lokal oder zentral arbeitet.

Eine Service-Fragmentierung ist für gewöhnlich eine der schlimmsten Fallen und Hauptursache für schlechte Ergebnisse von Workplace-Outsourcing-Verträgen. Die Aufteilung der Verantwortungsbereiche von Servicedesk und Vor-Ort-Support an zwei oder mehr Anbieter hat unvermeidlich Auswirkungen auf die Verantwortlichkeiten und Kohärenz.

Der Servicedesk wird versuchen, Anrufe an das Vor-Ort-Team abzuwälzen, während das Support-Team in Versuchung kommt, die Anwender an den Servicedesk zurück zu verweisen. Ein solches Hin und Her verärgert nicht nur die Nutzer, sondern verursacht überdies einen hohen Verwaltungsaufwand und verlangt nach ständigen Gegenmaßnahmen.

Für Kunden, bei denen die IT-Dienste - Rechenzentrums-, Netzwerk- und Arbeitsplatz-Dienstleistungen - von einem zentralen Anbieter erbracht werden, ist die Einrichtung eines zentralen Servicedesks sehr empfehlenswert. Dabei ist es egal, ob er von einem internen oder einem externen Dienstleister erbracht wird.

Ein global zuständiger, mehrsprachig arbeitender Servicedesk-Anbieter mit einem Nearshoring- oder Offshoring-Ansatz kann solche Kunden besser bedienen als ein Zusammenschluss mehrerer regionaler Anbieter. Ein Ansatz mit einem einzigen Anbieter für Servicedesk und Service-Management hilft bei der nahtlosen Integration von zentral und lokal bereitgestellten Arbeitsplatzumgebungen und Vor-Ort-Dienstleistungen.

Je weniger Servicedesk-Standorte es gibt, umso besser. Die Bereitstellung der Dienstleistungen muss unkompliziert und einheitlich sein. Ein Konzept mit nur einem Anbieter bietet die Möglichkeit, dass Mitarbeiter des Service Desks auch im Vor-Ort-Service arbeiten können und umgekehrt. Das vereinfacht den Wissenstransfer und die Verbreitung von Best Practices über die komplette Organisationskette hinweg.

Vertragsgestaltung

Kunden versuchen typischerweise, einen einzigen Dienstleistungs-Rahmenvertrag (Master Services Agreement MSA) abschließen. Aber kein MSA kann alle Eventualitäten für alle Kundenstandorte abdecken. Es muss daher eine grundsätzliche Überlegung sein, neue Zusatzdienste nicht in ein solches allgemeingültiges Vertragswerk zu packen, sondern in ein standardisiertes Format, das in den einzelnen Ländern oder Regionen genutzt werden kann, ohne die Abrechnungsmodalitäten unnötig zu komplizieren.

Lokale Service Agreements (LSA) sollten folgendes abdecken: die notwendigen Standarddienste; zusätzliche Dienstleistungen, die nicht bereits im MSA enthalten sind; länderspezifische Service Level Agreements und die dafür notwendigen Abrechnungsmodalitäten. Local Transfer Agreements (LTA) regeln den Übergang von Mitarbeitern, Lieferanten, IT-Assets, sämtlicher Verträge mit Drittanbietern und Software-Lizenz-Abkommen der Kunden.

Die Übernahme von Mitarbeitern ist von großer Bedeutung. Das Halten von gewohnten Ansprechpartnern und lokaler Kompetenzen im Projekt ist sowohl für den Kunden als auch den Anbieter wichtig.

LSAs und LTAs verlangen eine enge Zusammenarbeit zwischen globalen, regionalen und lokalen Ebenen: Die globalen Teams kümmern sich um die Belange des Gesamtunternehmens. Die regionalen Teams bringen die regionalen Bedarfe ein. Die lokalen Teams wiederum tragen Verantwortung, dass diejenigen Technologien, die am meisten Nutzen für ihre jeweiligen Unternehmensbereiche bringen, zum bestmöglichen Preis geordert werden.