7 Stolperfallen bei Transition und Transformation

Stolperstein 3: Der alte Provider zieht nicht mit

Ein Transition- und Transformation-Projekt kann kritisch werden, wenn der Incumbent Provider nicht hinreichend mitwirkt. Hier wirkt sich das erwähnte Motivationsproblem aus. Es ist sogar durchaus verständlich, wenn er versucht, seine erfahrenen Mitarbeiter bei einem anderen Kunden zu platzieren, der ihm eine bessere geschäftliche Perspektive anbietet. Treten derartige Hindernisse auf, ist das meist eine Folge vergangener Versäumnisse, die den Auftraggeber jetzt einholen: Er hatte die Art der Leistungen, die der Dienstleister beim Übergang zu erbringen hat, sowie deren Umfang und Kosten im damaligen Outsourcing-Vertrag nicht oder nicht detailliert genug geregelt.

Wenn ein solch schwacher Vertrag vorliegt, sollte der Kunde versuchen, einen zusätzlichen Projektvertrag zu vereinbaren. Der alte Provider muss natürlich dazu bereit sein. Sein guter Wille wird gefördert, wenn er auch künftig an Geschäftsbeziehungen interessiert ist und keine verbrannte Erde hinterlassen möchte. Der Kunde kann seine eigene Position verbessern, wenn er den Ergänzungsvertrag schon während der Ausschreibung einfordert, bevor der neue Dienstleister ausgewählt wird. Da der bisherige Provider sich meist ebenfalls bewirbt, ist er in dieser Phase offener für solche Regelungen.

Stolperstein 4: Die Dokumentation taugt nichts

Die meisten Outsourcing-Verträge regeln die Dokumentation des Dienstleisters nur unzureichend. Ist sie mangelhaft, fehlen dem Kunden die Transparenz und das Detailwissen, um den Übergang wirksam zu steuern. Erneut holen ihn also Versäumnisse aus der Anfangsphase der Geschäftsbeziehung ein. Er sollte deshalb schon während der Vertragslaufzeit unbedingt darauf achten, dass der Dienstleister die vereinbarten Dokumentationspflichten erfüllt und nicht erst am Ende nachholt. Dies ist eine wichtige Aufgabe der Governance.

Stolperstein 5: Das Management schaut weg

Ist nach den oft intensiven Verhandlungen der Vertrag endlich unterschrieben, herrscht bei allen Beteiligten häufig das Gefühl: Jetzt ist das erst einmal abgeschlossen. Das Management des Kunden und des Dienstleisters, das bis dahin intensiv involviert war, wendet sich anderen Herausforderungen zu und überlässt den weiteren Gang des Outsourcing-Projekts den unteren Ebenen. Damit aber öffnet es einer Vielzahl der beschriebenen Probleme erst die Tür.

Beider Seiten sollten sich vergegenwärtigen: Die entscheidende Phase beginnt jetzt erst und muss mit der gleichen Aufmerksamkeit begleitet werden wie der Vertragsabschluss. Deshalb sollten die Parteien vereinbaren, dass auf der operativen wie der Managementebene eine regelmäßige Kommunikation stattfindet, und die dazu erforderlichen Prozeduren festlegen. Auf allen Ebenen sollten die Ansprechpartner eindeutig benannt sein. Zudem sollten für den Fall, dass bei Problemen die Regel-Kommunikation nicht ausreicht, die Eskalationswege und -prozeduren klar definiert sein.