7 Stolperfallen bei Transition und Transformation

Viele Verantwortliche fragen zu Beginn dieses Übergangs: Wäre es nicht sinnvoll, während der Transition-Phase auch gleich die Transformation anzugehen? Der vermeintliche Vorteil scheint auf der Hand zu liegen: Da ohnehin ein neuer Dienstleister ins Haus kommt und viele Veränderungen vorgenommen werden, geht alles "in einem Aufwasch" hin.

Doch wie so oft ist auch hier der Augenschein nicht der beste Ratgeber, denn eine solche Vermischung kann sich als ein gewaltiger Komplexitätstreiber erweisen. Multitasking birgt immer die Gefahr von Überforderung und Stress. Es gibt auf diese Frage keine eindeutig "richtige" oder "falsche" Antwort. Der Auftraggeber sollte sich aber des Risikos einer Phasenvermischung bewusst sein: Das System kann so instabil werden, dass das Ziel nicht mehr erreicht wird. Allenfalls in überschaubaren Bereichen, die die Komplexität nicht übermäßig erhöhen - zum Beispiel beim Austausch von Desktopgeräten - wäre sie zu empfehlen.

Wie der Übergang gestaltet werden sollte, hängt zudem von zwei Voraussetzungen ab: Wird der Servicebetrieb erstmalig außer Haus gegeben oder wird der bestehende Provider ausgetauscht? Im ersten Fall - man spricht von "First Generation OutsourcingOutsourcing" - spielt der Personalübergang eine große Rolle, denn viele bisher interne Mitarbeiter wechseln zum Dienstleister. Dabei sind umfassende Change-Management-Aktivitäten notwendig. Zudem hat der Kunde beim ersten Mal natürlich noch kaum Erfahrung mit dem Outsourcing sammeln können. Alles zu Outsourcing auf CIO.de

Beim "Second Generation Outsourcing", dem Wechsel vom gegenwärtigen zu einem neuen Provider, kann sich die Motivation des bisherigen Dienstleisters als Problem erweisen, denn er muss beim Management des Übergangs mitwirken, obwohl er durch einen Nachfolger ersetzt wird. Dem Kunden wiederum fehlt oft die Transparenz: Er weiß nicht genau, wie der Incumbent Provider die Services erbracht hat, und kennt nicht die notwendigen Details, um Situation richtig einzuschätzen. Das betrifft die eingesetzten Mitarbeiter ebenso wie die technische Infrastruktur und die genauen Abläufe.

Die Fallen in Transition-/Transformation-Projekten

Angesichts der unterschiedlichen Voraussetzungen, der inhärenten Komplexität und der Vielzahl von Handlungsoptionen ist es gerade in der Übergangsphase essentiell, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Transition- und Transformation-Projekte kosten in der Regel bis zu 10 Prozent des Vertragsvolumens. Leisten sich die Verantwortlichen hier schwere Fehler, kann das aber erheblich teurer werden - bis hin zur vollständigen Rückabwicklung, wenn die neue Outsourcing-Beziehung nicht funktioniert. Man kann sieben wesentliche Problemfelder identifizieren, in denen Stolpersteine lauern: