Balanced Scorecard im IT-Management

Strategische Planung und Balanced Scorecard

"The plan is nothing. Planning is everything", sagte einmal General Eisenhower. Nach diesem Motto setzen wir in der Panalpina-Gruppe das Instrumentarium der strategischen Planung ein. Strategische Planung ist ein Managementinstrument, das nicht in Papierbergen, aber sehr wohl in einem gesteuerten Prozess für die verschiedenen Managementteams enden soll. Das reine Instrument der Balanced Sorecard (BSC) dient grundsätzlich der Strategie-Implementierung und ist damit ein Bestandteil der gesamten strategischen Planung.

Die Balanced Scorecard ist ein Konzept zur Umsetzung der Unternehmensstrategie und will die Mängel klassischer Kennzahlensysteme beseitigen. Basierend auf der Unternehmensvision und der daraus abgeleiteten Strategie, werden kritische Erfolgsfaktoren definiert, welche so aufgebaut werden, dass sie die Umsetzung der Strategie und deren Überprüfung fördern. Die BSC ist somit eine Managementmethode, die mithilfe von wenigen, jedoch entscheidenden Kennzahlen die wichtigsten Aspekte eines Unternehmens festlegt und dadurch die effektive und flexible FührungFührung eines Unternehmens ermöglicht. Das Konzept der Balanced Scorecard unterstützt gleichermaßen die strategische Planung als auch die Implementierung durch eine Bündelung der Aktionen aller Einheiten eines Unternehmens, basierend auf einem gemeinsamen Verständnis seiner Ziele. Alles zu Führung auf CIO.de

Klassische, finanzielle Kennzahlensysteme können den komplexen Management- und Planungsanforderungen des Informationszeitalters nicht mehr gerecht werden. Die Harvard-Professoren Robert Kaplan und David Norton haben deshalb Anfang 1992 ein Instrument mit vier individuellen, aber zusammenhängenden Perspektiven entwickelt, auf deren Grundlage die Aktivitäten eines Unternehmens bewertet werden können:

• Finanzperspektive

• Kundenperspektive

• Prozessperspektive

• Lern- und Innovationsperspektive

Bereits Ende der 90er-Jahre hat die Panalpina-Gruppe damit begonnen, von einem rein operativen Ein- Jahres-Planungshorizont der Budgetierung zu einem mehrjährigen, strategisch ausgerichteten Planungsprozess überzugehen. Ein erster Schritt dahin war die Einführung von strategischen Business-Plänen für die gesamte Gruppe und alle Landesgesellschaften.

Die anfänglich große Skepsis ist bald einer Art Gruppeneuphorie gewichen. Die Kommentare der Mitarbeiter reichten von anfänglichen Aussagen wie "Unser Business ist viel zu schnelllebig, wir können nicht langfristig planen" über "Das ist nur was für die produzierende IndustrieIndustrie, aber nicht für die Dienstleistung" bis hin zu "Das hätten wir schon vor Jahren tun sollen". Top-Firmen der Branche Industrie

Die Vorbereitung und die Workshops zur Er- oder Überarbeitung der Business-Pläne werden bis heute bei Panalpina bewusst kurz gehalten. Es liegt uns viel mehr daran, die kreative und visionäre Energie in den Managementteams freizusetzen, als akribisch Daten zusammenzutragen und sich in operativen Details zu verlieren.

Die Mitglieder der einzelnen Managementteams erhalten klar definierte Aufgaben zur Vorbereitung der jeweils zweitägigen Workshops. Die Struktur und der Ablauf sind durch die in der obigen Tabelle dargestellten Bestandteile gegeben. Während zu Beginn noch umfangreiche Word-Dokumente erstellt wurden, ist der Deliverable heute eine während des Workshops gemeinsam erarbeitete Powerpoint-Präsentation. Auch hier gilt der Grundsatz: Der gemeinsame Prozess ist wichtiger als viel Papier.

Seit dem Jahr 2002 hat sich die Organisation der Panalpina-Gruppe stark gewandelt. Von einer sehr flachen geografischen Hierarchie (alle Landesgesellschaften berichten direkt an die Konzernzentrale) kommend, führen wir den Konzern heute in einer Matrix. Die strategischen Funktionen

• Marketing und Sales

• Operations

• Procurement- und Capacity-Management

• Finance

• Organisation Information Technology und

• Human-Resources

haben eine globale Verantwortung und bilden eine Matrix mit den regionalen Organisationen für APAC, NORAM, EMEA und LATAM. Alle Funktionen sind in den regionalen Managementteams vertreten. Die Regionalmanager ihrerseits sind Mitglieder der globalen Konzernleitung und vertreten dort auch die operativen Funktionen, die Servicefunktionen Finance und Organisation und IT haben direkt in der Konzernleitung einen Sitz. Entsprechend wurde auch der Strategieprozess angepasst.

Strategische Planung ist ein Top-down-Prozess. Die Konzernleitung mit Regionen und Funktionen formuliert die Vision, die Strategie und die Ziele für den Gesamtkonzern. Daraus abgeleitet formulieren die Funktionen die globale Ausrichtung ihrer Bereiche in enger Zusammenarbeit mit den regionalen Funktionsvertretern. Die regionalen Business-Pläne ihrerseits enthalten die regionale Umsetzung von Konzern- und Funktionsstrategien für die Region.

Dieser Prozess muss zentral gesteuert und geplant werden, da die einzelnen Schritte inhaltlich voneinander abhängen.