Balanced Scorecard im IT-Management

Spätestens bei der Festlegung der KPIs zeigt sich, dass die Balanced Scorecard keine technische Lösung ist. Manche KPIs sind nur schwierig elektronisch zu messen, deshalb haben wir die Beurteilung der Balanced Scorecard in drei Teile unterteilt:

1. Qualitative Beurteilung

Dabei wird im Managementteam die Befindlichkeit der Business-Driver diskutiert.

2. Statusreport über das strategische Action-Programm

Hinter vielen Business-Drivern stehen strategische ProjekteProjekte oder Aktionspläne, deren Stati regelmäßig überprüft werden. Alles zu Projekte auf CIO.de

3. KPIs

Wo immer möglich helfen Kennzahlen, um zu erkennen, wo man in Bezug auf die Erreichung der Ziele im Business-Driver steht.

Basierend auf der Balanced Scorecard des Konzerns und der IT-Strategie, hat das IT-Management eine eigene Balanced Scorecard erstellt (s. Grafik rechts).

Die genannten Driver richten sich klar auf die Implementierung der Konzernstrategie aus. Beispielsweise sind aus dem gesamten Projekt-Portfolio nur vier konkrete Projekte erwähnt, welche in einem direkten Zusammenhang mit der Konzernstrategie stehen. Diese Betrachtung hilft auch beim Priorisieren von Projekten, vor allem in Zeiten knapper Ressourcen.

Das globale IT-Management trifft sich bei Panalpina zweimal im Jahr für drei bis vier Tage, der gesamte strategische Planungszyklus wird in dieser Zeit umgesetzt, wobei dabei jeweils ein bis zwei Tage genutzt werden. Das IT-Projekt-Portfolio entspricht dem Strategic Action Planning und wird generell quartalsweise überprüft, wobei die Fortschritte der einzelnen Projekte regelmäßig in den dafür zuständigen Projektausschüssen verfolgt werden.

Heute ist der Zyklus der strategischen Planung in der ganzen Gruppe zu einem Bestandteil der Führung geworden. Es hat insbesondere auch der IT geholfen, sich klar im Konzern zu positionieren und einen aktiven Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten.