Balanced Scorecard im IT-Management

Kommunikation ohne Papierberge

Während der gesamten Abläufe legen wir sehr viel Wert darauf, dass keine Papierberge entstehen und dass die Top-down-Kommunikation der Inhalte immer ad personam geschieht. Die Konzernstrategie wird dabei immer von einem Konzernleitungsmitglied präsentiert. Denn nur, wer in den Diskussionen dabei war, kann den Inhalt vermitteln und interpretieren. StrategienStrategien müssen gelebt und nicht auswendig gelernt werden. Alles zu Strategien auf CIO.de

Mit der Schaffung der CIO-Funktion auf Konzernebene im Jahr 2000 wurde in der Panalpina-Gruppe der strategischen Bedeutung der IT Rechnung getragen. Wie mittlerweile in mehr und mehr anderen Unternehmen wird Information in der Panalpina inzwischen als vierter Produktionsfaktor betrachtet. Der TransportTransport von Daten ist dabei fast so wichtig geworden wie der Transport der Güter. Top-Firmen der Branche Transport

Im Jahr 2000 wurde die erste Panalpina-IT-Strategie erarbeitet, die nicht nur dazu diente, die Leitplanken für die folgenden Jahre festzulegen, sondern auch das neue globale IT-Managementteam auf eine Linie zu bringen. Diese Prozesse sind nicht einfach, und es ist nicht jedermanns Sache, den operativen Level zu verlassen und sich auf eine strategische Flughöhe zu begeben. Deshalb ist es wichtig, dass jeder Workshop moderiert wird. Der Moderator darf nicht Teil des Teams sein, er muss von außerhalb kommen, die Materie aber doch genügend gut kennen, um kritische Fragen stellen oder Gedankenanstöße geben zu können und dafür zu sorgen, dass der strategische Level erhalten bleibt. Die strategische Rolle der IT im Gesamtunternehmen drückt sich in folgender Vision aus: Je größer das Unternehmen, desto schwieriger wird die Strategie-Implementierung. Gemäß einer Untersuchung des Magazins Fortune werden weniger als zehn Prozent aller formulierten Strategien auch umgesetzt. Zu diesem Zweck wurde deshalb das Konzept der Balanced Scorecard entwickelt.

Die Ziele der Herren Kaplan und Norton waren es,

• ein modernes Führungs- und Controlling-Instrument zu schaffen, welches die Unternehmensleistung nicht nur mit finanziellen, sondern auch mit nicht finanziellen Größen misst;

• und ein Managementkonzept zur Verfügung zu stellen, das periodisch die Strategie-Implementation beurteilt.