Change Management in der Produktentwicklung: Die Industrie wacht auf

Change Management 2.0 nennen die Analysten das neue Veränderungs-Management mit all seinen Möglichkeiten. Hinter dem hippen Begriff verbirgt sich ein Richtungswechsel: Hatten im Jahr 2005 noch 61 Prozent der Teilnehmer einer vergleichbaren Studie angegeben, Change Management sei vor allem zum Kostensenken da, ist es in der aktuellen Analyse nur noch jeder Fünfte.

Statt dessen geht es jetzt in erster Linie darum, mit seinen Produkten schneller auf den Markt zu kommen (63 Prozent der Nennungen) und schnell auf Anforderungen in Qualitätsfragen zu reagieren (43 Prozent). Mehr als jeder Dritte (35 Prozent) nennt außerdem globale, komplexe Lieferketten als Treiber für Change Management.

Soweit die Ziele. In der praktischen Umsetzung zeigen sich erhebliche Unterschiede: Während sogenannte "Best in Class"-Unternehmen ihre selbst gesetzte Messlatte in Sachen Produkt-Qualität und -Kosten zu 98 Prozent beziehungsweise 94 Prozent erreichen, sind es im Schnitt nur 86 beziehungsweise 71 Prozent. Besonders langsame Firmen ("Laggards") kommen in diesen Punkten nur auf 50 und 33 Prozent. Ähnliche Diskrepanzen zeigen sich in Fragen des Budgets, der Termintreue oder der Performance-Ziele.

Wie die Studie zeigt, beginnt der Unterschied zwischen den Firmen in den Köpfen der Entscheider. "Erfolgreiches Change Management hat weniger mit der Effizienz des Vorgangs an sich zu tun als viel mehr damit, wie effizient der Prozess der Entscheidungsfindung gestaltet wird", so die Analysten. Konkret: "Best in class"-Unternehmen koordinieren Changes über die gesamte Lieferkette hinweg. Außerdem sorgen sie für einen guten Austausch zwischen Konstruktion und Herstellung und beziehen generell mehr Mitarbeiter in Veränderungs-Prozesse mit ein, als es Durchschnittsfirmen tun.