Von der Pizza-Philosophie ausgehend entwarf das Projektteam eine neue Organisationsstruktur. Ende November wurde sie präsentiert. In den ersten drei Monaten im Dezember fanden die Jobinterviews statt. Nach Weihnachten sollte jeder Mitarbeiter bereits auf seinem neuen Stuhl in der Organisation sitzen. "Ich wollte die Zeit der Unsicherheit der Leute über ihre neue Aufgabe und ihren künftigen Arbeitsplatz sehr kurz halten", erläutert Naef den straffen Zeitplan. Um Kostenreduzierung ging es nicht. "Es war klar, dass jeder, der bereit ist, die Veränderung mitzutragen, danach wieder einen Job haben wird", so Naef. Dass es der Wunschjob oder die gleiche Stufe sein wird, garantierte er allerdings niemandem.

Phase 1.3: Pilotierung (dauert zwei bis vier Wochen)

Das Bindeglied zwischen der Design-Phase und der dritten Projektphase ist die Pilotierung. "Hier identifizieren wir Piloten, mit denen wir die entwickelten Konzepte überprüfen. Gegebenenfalls wird dann nachgebessert bzw. das jeweilige Konzept verfeinert", sagt Weber. Bei Emirates zählten sogenannte Mini-CIOs in den einzelnen Geschäftsbereichen zur neuen Organisationsstruktur. Diese Neuerung wurde vor dem offiziellen Roll-out pilotiert.

Phase II - Implementierungs-Phase (dauert unterschiedlich lange; bei Emirates sechs Monate)

Eine Jahresendparty für alle Emirates-IT-Mitarbeiter besiegelte am 18. Dezember den Übergang in die dritte Phase. "Nach Weihnachten waren die Prozesse klar, und wir haben den neuen Managern die Verantwortung übergeben", so CIO Naef. Die Implementierungsphase ist diejenige Phase, in der die im Labor erarbeiteten Prozesse in der Praxis eingeführt werden.

Bei Emirates entschied man sich für eine Zweiteilung des Roll-outs. Jeweils acht Prozesse wurden in den beiden dreimonatigen Phasen eingeführt. Das Projektteam und die IGI definierten für diese Phase eine Regel: "In den ersten sechs Monaten wird nichts umgestoßen.“ Auch die kleinste Änderung wurde nicht gemacht. Der Gedanke dahinter: "Wir mussten der Organisation und den Prozessen eine Chance geben. Am Anfang kamen viele Probleme auf. Aber die lösten sich häufig wie von selbst, wenn die Leute die neue Struktur akzeptiert hatten", erinnert sich Naef.

Noch vor Ablauf der Implementierungsphase verabschiedete sich das IGI-Team aus Dubai. Der Wechsel war weitestgehend vollzogen, das mit einer kleinen Gruppe von Mitarbeitern Erarbeitete bereits größtenteils an die gesamte Organisation weitergegeben. Dass er nach sieben Monaten aus dem Change-Projekt ausgestiegen ist, erklärt Weber folgendermaßen: "Ich bin der Lotse und nicht der Kapitän. Wenn wir sichergestellt haben, dass die Mannschaft das Schiff selbst steuern kann, gehen wir von Bord.“