IT-Strategietage
Commerzbank-CIO: 5 Lektionen aus der Fusion
"Mischen impossible": 5 Lektionen aus der Fusion von Commerzbank und Dresdner Bank
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Geschwindigkeit ist entscheidend: „Lassen Sie sich nicht auf basisdemokratische Prozesse ein“, so Leukert. Frühzeitige Top-Down-Entscheidungen müssen sein, wie vom Vorstandschef der Commerzbank, Martin Blessing. Er ordnete die Auflösung der grünen IT an. Das hieß: Mischen impossible. Auch wenn überlegene Systeme abgeschaltet werden müssen, ein Nebeneinander von grüner und gelber IT hätte nur Chaos bedeutet. „Jeder kennt die alten Horrorfilme, mit so einem Homunkulus à la Frankenstein.“
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Komplexität beherrschbar machen: Das bedeutet auch Tests mit verschiedenen Szenarien. Wo lassen sich Schnitte machen, um Komplexität zu reduzieren? Und wo wären sie verheerend?
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Zentrale Steuerung nur von Engpassfaktoren, aber dezentrale Umsetzung: „Es gibt Manager, die noch an die Planwirtschaft glauben. Aber es funktioniert nicht“, so Peter Leukert. „ können nicht alle 4500 Leute controllen. Aber Sie können Leitplanken geben, empowern und enablen – und dadurch haben sie auch einen Bombenjob gemacht.“ Zentrale Steuerung gab es nur bei schwierigen Fällen. Er schickte seine besten Projektmanager immer dorthin, wo das Feuer gerade am hellsten brannte.
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Re-Insourcing ist schmerzhaft und aufwändig. Es erfordert überproportional hohen Managementaufwand, intensive Government-Anstrengungen notwendig. Denn die Outsourcing-Partner sind nicht begeistert, wenn man die Verträge mit ihnen beenden will. Das heißt für Leukert: Sourcing-Entscheidungen gut überdenken, aber nicht von vornherein ausschließen.
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Soziale Architektur ist unendlich wichtiger als Systemarchitektur: „Auf die Menschen kommt es an“, sagte Leukert. Die grünen IT-Mitarbeiter machten sich Sorgen um ihren Job, wenn ihre Systeme bald nicht mehr gebraucht werden. Auch wenn es nicht einfach war: Dies umschiffte die Commerzbank mit ihrem Fähigkeiten-basierten Karrieremodell. Der Trick: Schon vor der Integration fand die gelbe Bank Aufgaben für die neuen Kollegen, denen sie sich nach der IT-Integration widmen konnte. Dass Peter Leukert die Integration der Menschen gelungen ist, wertete er fast als seinen größten Erfolg. „Sonst stünde ich jetzt nicht hier.“