Wir sind noch weit davon entfernt, den "Store of the Future" zu realisieren. Aber die wesentlichen Schritte dazu sind bereits getan, indem wir eine IT-Einheit, eine Architektur, eine Operationsmodell und eine IT-Belegschaft für alle Marken von Kingfisher in Europa und Asien geschaffen haben. Natürlich hatten die Führungskräfte dabei Bedenken, die für sie tätigen IT-Teams zu verlieren. Niemand gibt gerne Kontrolle ab. Aber wir haben eine Governance-Struktur geschaffen, in der die Senior Executives in einem eigenen Gremium die Entscheidungen über Personal, Services und Prozesse treffen. Ich unterstütze dieses Gremium, aber ich bin nicht der CIO, der zerrt und zieht. Das Gremium treibt seine eigene Agenda - und es treibt sie weiter, als ich das tun könnte.

Verkaufen auf allen Kanälen

Das Führungsgremium heißt IT Executive Board oder ITxB. Ein Executive Director sitzt ihm vor. Er trifft sich vierteljährlich mit sieben Mitgliedern, um unsere Strategie weiter voranzutreiben. Wir sind jetzt gerade dabei, Business-Prozesse wie den Multikanalverkauf, den Installationsservice für die Kunden daheim und die Lieferkette für unsere Marken neu zu verorten. Ich kann jetzt noch nichts Genaueres zu diesen Themen sagen, weil sich das alles zu einem signifikanten Wettbewerbsvorteil zusammenaddieren wird, der in einem Jahr evident sein sollte. Es gibt jedoch schon eine ganze Reihe von Lehren, die man aus unserem Change-Prozess ziehen kann.

Die erste ist: Seien Sie demütig; nehmen Sie zur Kenntnis, wenn Sie einen Fehler gemacht haben oder wenn ihr Team gerade einen macht; nehmen Sie den Fehler an und lernen Sie von ihm. Einer der häufigsten Irrtümer ist, zu schnell zu sein. Irgendwer im Unternehmen wird sowieso frustriert sein, weil Sie nicht schneller sind. Aber Sie müssen ein Schritttempo vorgeben, das Herausforderung genug darstellt und von der Organisation noch zu bewältigen ist. Sie werden das richtige Schritttempo erkennen, wenn Sie Ihre Unternehmenskultur genau anschauen.

Verbunden damit ist Folgendes: Ich habe gelernt, dass es überhaupt keinen Sinn hat, nach absoluter Perfektion zu streben. Wer auf Perfektion beharrt, wird von Kunden und Mitarbeitern nicht respektiert, weil wir nun einmal nicht in einer perfekten Welt leben. Sie müssen Menschen herausfordern, aber nicht über das Maß hinaus, was sie in Ihrer Organisation erreichen können. Beispiel: In einer idealen Welt würde man die Strategie entwickeln und dann die richtigen Leute engagieren, um sie umzusetzen. Aber es ist viel realistischer, die richtigen Leute zu holen und mit ihnen zu überlegen, wo man hinwill und wie man dort hinkommt.

Beim Wandel in Vorleistung gehen

Change ist eine Team-Anstrengung. Es bringt nichts, Grabenkämpfe zu führen. Als CIO müssen Sie beim Wandel in Vorleistung gehen. Damit Wandel jedoch erreichbar und dauerhaft wird, muss das Team dahinterstehen. Teams halten Sie bescheiden (es geht nicht immer um Sie) und menschlich (Sie werden Ihr Team verlieren, wenn Sie die Menschen falsch behandeln). Teams können dann effektiv arbeiten, wenn sie einen klaren Auftrag haben, der die Werte verkörpert, die Sie für Kunden oder Shareholder schaffen wollen. Einige Mitarbeiter werden Ihnen sagen: "Sie sind die Führungskraft, Sie werden uns sagen, wo es langgeht." Meiner Ansicht nach ist das falsch, so sollten Sie nicht sein. Um neue Herausforderungen und Chancen zu erkennen, ist es viel effektiver, als Katalysator zu wirken und kontinuierlich nach neuen Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen.