Stalter will Agilität nicht um jeden Preis durchsetzen. Manche Aufgaben ließen sich auch am besten mit einem klassischen Wasserfall-Konzept lösen. Daher besprechen die Teams bei einer neuen Aufgabe immer zuerst, welche Methode sie anwenden wollen. Dabei helfe es, dass der einzelne Mitarbeiter selbst in der Lage sei zu beurteilen, was sinnvoll ist.

Digitalisierung und Change gehören zusammen

Das hohe Maß an Kompetenz in der Breite hat die SaaLB durch umfassende Schulungsmaßnahmen erreicht. Im Rahmen einer Weiterbildungskampagne aus Vorträgen, Workshops und Diskussionsforen lernen die Mitarbeiter agile Methoden und neue Technologien kennen.

Aktuell gibt es etwa Formate zum Thema KIKI, bei denen sich auch Nicht-IT-Mitarbeiter über Chancen, Risiken, Einsatzmöglichkeiten oder technologische Hintergründe informieren. Laut Stalter hilft das, die Entwicklung von Ideen zu befeuern, weil auch jemand, der sich originär noch nicht mit der Materie beschäftigt habe, die Möglichkeiten der Technologie erfahre. Alles zu Künstliche Intelligenz auf CIO.de

Der bankweite Change ist dem CDO zufolge sowohl ein Kultur- als auch ein Prozessthema. Es gehe darum, gemeinsam über alle Hierarchie-Ebenen hinweg die Abläufe zu verbessern. Durch die agilen Teams kämen Impulse aus dem gesamten Unternehmen. Bei gewissen Themen wie den agilen Arbeitsmethoden übernehme die IT die Führung, bei anderen seien die Fachabteilungen in der Verantwortung. In der Summe achte die IT-Abteilung darauf, dass kein Silodenken entstehe und Vorgaben der IT-Strategie eingehalten werden.

Fokus ist wichtig

Als Herausforderung sieht Stalter, sich bei den vielen Digitalisierungsthemen auf die erfolgversprechendsten zu fokussieren. Dazu hat der IT-Leiter ein Rahmenwerk entwickelt, das festlegt, wie Innovationen bei der SaarLB eingeführt werden. Dabei sind vier Schritte einzuhalten:

1. Das Digitalisierungsthema in seiner wesentlichen Bedeutung für das Haus zu umreißen;

2. das Vorhaben nach Auswirkung (Wie groß ist der mögliche Nutzen?) und Machbarkeit (Wie gut und schnell ist es machbar?) einordnen;

3. auf dieser Basis priorisieren und die Roadmap ableiten;

4. das Projekt vorantreiben und implementieren.

Dabei ist die IT meist der Impulsgeber, da sie den besten Überblick über technologische Trends und Zukunftsthemen im Markt hat. Die Umsetzung der Projekte wird jedoch auch dezentral über Mitarbeiter oder Führungskräfte in den Fachbereichen vorangetrieben. Damit wird laut Stalter IT weniger zum Flaschenhals und die Anzahl sowie Umsetzungsgeschwindigkeit der Innovationsinitiativen werden deutlich erhöht.