Die Deregulierung der Energiewirtschaft hat zu starken Veränderungen in der europäischen Versorgungslandschaft geführt. Wettbewerb mit entsprechendem Preisverfall, hoher Kostendruck sowie Übernahmen, Veränderungen der Beteiligungsverhältnisse und Zusammenschlüsse prägen diesen Industriebereich im beginnenden dritten Jahrtausend. Neue Unternehmen und Marken sind entstanden, der Kunde als solcher wurde überhaupt erst entdeckt.

Das hatte zwangsläufig entsprechende Auswirkungen auf die Geschäftsprozesse. In der Informationsverarbeitung wurden Wettbewerbsfähigkeit, Veränderungsgeschwindigkeit und Flexibilität zum bestim- menden Moment. Für viele Energieversorgungsunternehmen (EVUs) war diese Veränderung aus eigener Kraft nicht zu bewältigen. Insbesondere Unternehmen unterhalb einer kritischen Größe waren nicht mehr in der Lage, das spezifische IT- und Prozess-Know-how wirtschaftlich vorzuhalten.

Vor diesem Hintergrund ist auch die Gründung und der Aufbau der Vattenfall Europe als drittgrößtes Energieversorgungsunternehmen in Deutschland einzuordnen. Die im Konzern neu gebündelten Unternehmen besaßen vorher jeweils eine eigene IT-Abteilung beziehungsweise Tochtergesellschaften mit entsprechendem Fokus. Zur Bildung der gemeinsamen IT-Gesellschaft Vattenfall Europe Information Services (VE IS) sollten daher die intern angesiedelten IT-Einheiten der HEW und LAUBAG mit den Töchtern von Bewag und GASAG (BerlinDat) und der VEAG (ifsc) bis Herbst 2003 zu einer rechtlich selbständigen IT-Gesellschaft zusammengeführt werden.

Klare Zielsetzung

Ein wichtiger Erfolgsfaktor war zunächst die frühzeitige Festlegung und Kommunikation einer klaren Zielsetzung - nämlich die Bildung einer rechtlich selbständigen IT-Gesellschaft für den Vattenfall-Europe-Konzern durch die Fusion der vier bis dato autarken einzelnen IT-Einheiten. Für die neu zu etablierende IT-Gesellschaft wurde vor Beginn des Fusionsprozesses (Anfang 2002) im Rahmen einer detaillierten Geschäftsfeldbeschreibung das Unternehmensmodell definiert. Darin fanden sich die strategische Grundausrichtung und quasi das Pflichtenheft: Produktportfolio eines Full-Service-IT-Dienstleisters, überregionale FührungFührung der Gesellschaft mit regionalen Standorten und dezentraler Leistungserbringung, Profitcenter mit voller Gewinn- und Verlustveranwortung, die rechtliche Organisationsform als 100-prozentige Holding-Tochter mit Geschäftsfokus auf Vattenfall Europe, aber - last, but not least - auch der "Auftritt" am externen Markt. Auch die Organisationsstruktur des IT-Dienstleisters ist bereits in dieser frühen Phase festgelegt worden. Ebenso bedeutsam war auch eine andere Entscheidung: Sobald die Geschäftsführung der VE IS benannt worden war, übernahm diese die Leitung des Fusionsprojektes. Alles zu Führung auf CIO.de

Stringente Führung und Entscheidung

Die Einrichtung einer engen Koordinations- und Berichtsstruktur zur internen Steuerung des Projektes trug ebenfalls zum Erfolg bei. So berichteten alle Projektteams im festgelegten (wöchentlichen) Turnus einem Entscheidungsgremium aus je zwei Management-Mitgliedern der vier IT-Einheiten über ihre Fortschritte. Dieses Verfahren ermöglichte zügige Entscheidungen und die standortübergreifende Koordination der Projektergebnisse. Auch Konflikte, die naturgemäß im Rahmen von Fusionen auftauchen, konnten mit Hilfe dieses Gremiums kurzfristig eskaliert und dann über die Grenzen der vier IT-Einheiten hinweg gelöst werden.