Business Planung hilfreich

Die ersten beiden Geschäftsjahre der VE IS haben gezeigt, dass die Entscheidung, nicht nur die Gesellschaft insgesamt als Profitcenter zu steuern, sondern auch die einzelnen operativen Organisationseinheiten, für die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens entscheidend waren. In beiden Berichtszeiträumen wurde ein positiver Ergebnisbeitrag erzielt und die Wettbewerbsfähigkeit der VE IS auch im externen Markt gesteigert.

Zur Umsetzung dieses Steuerungsprinzips wurden Businesspläne je Organisationseinheit entwickelt. Diese Aufgabe wurde ebenfalls von den neuen Profitcenter-Leitern übernommen. In einem iterativen Bottom-up-Verfahren wurden detaillierte Wirtschaftspläne auf Basis von Leistungsbeschreibung und Personalzuordnung erstellt. Daraus wurden wiederum je Einheit Steuerungsgrößen und Zielvereinbarungen für das folgende Geschäftsjahr abgeleitet.

Neuregelung der Dienstleistungsbeziehungen

Als ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor für den Start der neuen IT-Gesellschaft stellte sich die komplette Neuregelung der Dienstleistungsbeziehungen heraus. Die einschlägige Vertragsarchitektur in den beiden Tochtergesellschaften BerlinDat und ifsc war sehr unterschiedlich, während in den internen IT-Abteilungen überhaupt keine Vertragsstrukturen existierten. In einem mehrstufigen Abstimmungsprozess mit den Vattenfall-Europe-Kunden (Business Units, Shared Service Center, Töchter) wurden eine konzernweit einheitliche Vertragsarchitektur vereinbart und deren Einzelbestandteile (Rahmenvertrag, Service Level Agreements) erarbeitet. Die Definition der Inhalte in Angebots- und Vertragsprozess sowie die Abbildung aller standardisierten Dienstleistungen in einem Katalog mit harmonisierter Preis- und Leistungsstruktur steigerte die Transparenz der erbrachten IT- und TK-Leistungen. Gleichzeitig bildete dies eine wichtige Grundlage für eine wirtschaftliche Leistungserbringung.

Nutzen für die Organisation

Was bleibt als Fazit? Der Vattenfall-Konzern hat von der Gründung der VE IS als integrierter IT-Tochter vielfach profitiert. Die klare Aufgabenteilung zwischen Strategie, operativer IT und IT-Verantwortung verminderte Redundanzen und steigerte die Effizienz. Die Professionalisierung der Dienstleistungsbeziehung verbesserte die qualitative Beschreibung der Inhalte im Angebots- / Vertragsprozess. Gleichzeitig konnte der Anteil von "Nice-To-Have-Lösungen erheblich reduziert werden. Und es gelang, durch die Steuerung als Profitcenter, einem kontinuierlichem Benchmarking und die Erfahrungen im Non-Konzern-Geschäft die Wettbewerbsfähigkeit der VE IS zu steigern.

Neben dem qualititativen Nutzen wurden aber auch quantitativ überzeugende Ergebnisse erzielt. So ergab sich durch gezielte Konsolidierungsmaßnahmen bei den Rechenzentren, im User-Help-Desk-Bereich sowie bei einzelnen Applikationen und durch die Optimierung des Fremdleistungseinkaufs eine jährliche Kosteneinsparung von 20 Prozent.