Spezialisten in der IT richtig führen
HR entdeckt das Digital-People-Management
Ähnliche Erfahrungen machte auch die DE-CIX Management GmbH mit Sitz in Frankfurt am Main und Köln. Das Unternehmen wickelt einen großen Teil des globalen Peering-Verkehrs über den weltweit größten und leistungsstärksten Internet-Knoten in Frankfurt ab und wuchs seit seiner Gründung im Jahr 1995 innerhalb weniger Jahre extrem schnell: Die Datenmengen, die über den DE-CIX laufen, verdoppelten sich jährlich. Die Kundenzahl dehnte sich von drei auf weltweit 700 aus. Die Belegschaft stieg von anfangs fünf auf inzwischen 60 Mitarbeiter.
Das Wachstum war mit Anpassungen an die Firmenstruktur verbunden. Zum Beispiel musste eine neue Teamleiter-Ebene eingezogen werden, da die Management-Aufgaben parallel zum Firmenwachstum exponentiell anstiegen. Doch damit entstanden neue Themen. Jene Mitarbeiter, die neu vor Führungsaufgaben standen, mussten lernen, was gute Führung beinhaltet. Die vage und diffuse Vorstellung von der neuen Rolle musste mit Inhalten gefüllt werden.
"Das Peering-Unternehmen hatte mit den branchentypischen, strukturellen Wachstumsherausforderungen zu kämpfen", bringt es Vranken auf den Punkt. "Verschiedene Erwartungen an die Zusammenarbeit, Aufgaben- sowie Rollenverteilung innerhalb der Teams und auf Teamleiterebene galt es auszuräumen und eine gemeinsame Basis zu schaffen." Die IPA-Geschäftsführerin leitete das mit einer Beratung, die auf die Bedürfnisse des DE-CIX zugeschnitten war, in die Wege. Diese orientierte sich an den Schwerpunkten Strategie und Struktur, Führung und Kultur sowie Empowerment.
Coaching für Führungskräfte
In der Folge durchlief das Management Einzelcoachings und von Vranken moderierte Gespräche und Workshops. Das Engineering-Team wird im Sinne einer Prozessbegleitung weiterhin regelmäßig gecoacht und profitiert von dem neutralen Expertenblick. Auch darüber hinaus wird IPA die Unternehmensentwicklung weiter begleiten. Aus gutem Grund, wie CTO Arnold Nipper sagt: "Wir haben gelernt, dass wir uns ständig weiterentwickeln müssen, und da ist es gut, einen neutralen Experten an der Seite zu haben."
- 8. Keine Diskussion über Ziele
Stellen Sie in Mitarbeitergesprächen nie die übergeordneten Ziele zur Diskussion. Diskutieren Sie mit Ihren Mitarbeitern nur über den Weg, wie diese Ziele erreicht werden sollen. - 7. Viel Zeit für Führung
Denken Sie stets daran: Ihre Leistung als Führungskraft wird letztendlich an der Leistung Ihrer Mitarbeiter gemessen. Investieren Sie entsprechend viel Zeit in Ihre Steuerungs- und Führungsaufgaben. - 6. Fachaufgaben delegieren
Erledigen Sie nur Fachaufgaben, die außer Ihnen niemand übernehmen kann, denn Sie werden als Führungskraft nicht für Fachaufgaben bezahlt. Delegieren Sie diese. - 5. Erfahrung älterer Mitarbeiter
Respektieren Sie vor allem die Werte und Normen sowie Erfahrungen älterer Mitarbeiter und würdigen Sie deren Verdienste. Dann engagieren diese sich für Sie. - 4. Werte der Mitarbeiter
Übertragen Sie Ihre Wertmaßstäbe nicht auf Ihre Mitarbeiter und bedenken Sie stets, dass diese (zurecht) teils andere Interessen als Sie als Führungskraft haben. - 3. Versprechen Sie nichts!
Machen Sie Ihren Mitarbeitern auch keine voreiligen Versprechungen, die Sie später eventuell nicht einlösen können. - 2. Arbeitsabläufe kennenlernen
Treffen Sie in den ersten Wochen nach Übernahme einer Chefposition keine grundsätzlichen Entscheidungen. Denn zunächst müssen Sie Arbeitsabläufe kennenlernen. Sagen Sie das auch Ihren Mitarbeitern. - 1. Eigenen Stil finden
Kopieren Sie nicht den Führungsstil anderer Führungskräfte. Besinnen Sie sich auf Ihre Stärken und entwickeln Sie Ihren eigenen Stil. - 10. Wahrheit
Als Führungskraft müssen Sie die Wahrheit sagen, aber nicht immer aussprechen. - 9. Macht als ultima ratio
Setzen Sie Ihre (Führungs-)Macht nur dosiert und als „letztes Mittel“ gezielt ein. - Vom IT-Profi zur Führungskraft?
Coach Stefan Bald gibt frischgebackenen Führungskräften 10 Tipps.
Nipper war es auch, der den Anfang der Coaching-Sequenzen machte. In intensiven Diskursen unter vier Augen sensibilisierte Vranken den studierten Mathematiker für die Herausforderungen in der Personalführung im digitalen Umfeld. "Ich weiß nun, dass ich bereit sein muss, mich zu verändern, damit sich etwas in der Organisation ändert", sagt Nipper. Er hat vor allem gelernt loszulassen. In das operative Geschäft greift er heute kaum noch ein und konzentriert sich auf seine Management-Aufgaben. Für ihn bedeutet das weniger Stress, für sein Team eine klarere Verteilung der Rollen und weniger Stoff für Konflikte.
Wir-Gefühl und selbständiges Handeln fördern
Den Grundstein hierfür legten Vranken und ihr Team in dem einjährigen Digital-Leader-Programm, an dem das gesamte Management teilnahm. Die Digital Leader lernten in dieser Zeit, ihre Teams zu coachen, gute Mitarbeitergespräche zu führen, Konflikte konstruktiv zu lösen und Veränderungsprozesse professionell voranzutreiben.
Grundsätze, die auch in das Führungsleitbild einflossen, das in der Zeit des Coachings entwickelt wurde. Dieses fördert Parameter wie selbstständiges Handeln und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Das wiederum ist nur mit festen Abstimmungsprozessen und regelmäßigen Mitarbeitergesprächen möglich, damit der Austausch über Projektverläufe sichergestellt ist. Heute gehört das bei der DE-CIX Management GmbH zum Alltag. Einer der positiven Effekte: weniger Reibungspunkte und eine Stärkung des Wir-Gefühls. Kurzum: Die Führungskräfte verfügen jetzt über die nötigen People-Management-Skills und sind sensibilisiert für die damit verbundenen Herausforderungen. Das Resultat ist eine Steigerung von Effizienz und Effektivität in der Zusammenarbeit.