Wie CIOs den Aufstieg ins Topmanagement meistern

Wer in der IT KarriereKarriere macht, kommt normalerweise erst einmal wegen seiner technischen und organisatorischen Fähigkeiten voran. "Oben im Business gelten dann aber andere Regeln", sagt Larry Bonfante, Executive Coach und Gründer von CIO Bench Coach. "In einer Führungsrolle muss man andere Muskeln spielen lassen." Für die oft eher zurückhaltenden ITler komme es dort darauf an, in Sachen Kommunikation und Zusammenarbeit zu glänzen. "Für manche kann das schwierig und unangenehm werden", beobachtet der Coach. Alles zu Karriere auf CIO.de

Wie Bonfante weiter feststellt, erreichen Techniker oft ein gewisses Erfolgsniveau in der Unternehmenshierarchie, ohne dafür besondere Kommunikations- oder Führungsfertigkeiten nachweisen zu müssen. Sie haben sich innerhalb ihrer Programmier- oder Projektwelt bewährt. Denjenigen, die weiter aufstiegen, fehle dann der tiefe Einblick in die Funktionsweise des Unternehmens und seine Ziele. Das könne dazu führen, dass diese IT-Manager nach ihrem Aufstieg weiter in ihrer Dienstleisterrolle gesehen würden. Es fehle ihnen an Autorität und Führungsqualitäten.

CIOs dürfen sich nicht abdrängen lassen

Tracy Podell, Executive Coach bei Evolution, beobachtet Ähnliches. Die Rolle eines CIO, der auf der obersten Führungsebene mitspielen wolle, unterscheide sich fundamental von der eines guten Ingenieurs oder Softwareentwicklers. An der Spitze seien ganz andere Fähigkeiten gefordert. "Wenn es dumm läuft, lässt sich der CIO in eine passive Rolle zurückdrängen und reagiert nur noch auf auftretende Probleme", sagt Podell. "Deshalb sollten CIOs von Anfang an darauf achten, die wichtigsten Prozesse und Geschäftspläne mitgestalten zu können."

IT-Verantwortliche sollten sich folgende 5 Tipps zu Herzen nehmen, wenn sie auf der obersten Führungsebene erfolgreich sein wollen.

1. Kommunizieren und bewusst Einfluss nehmen

CIOs und Führungskräfte mit technischem Hintergrund müssen in der Lage sein, die Business-Kollegen im Management von Technologieinvestitionen zu überzeugen - auch wenn diese oft teuer, zeitaufwändig und kompliziert sind. Dazu müssen sie den geschäftlichen Nutzen in einer einfachen und verständlichen Sprache erklären können. Fachjargon und Akronyme sind Showstopper. Besser ist es, davon zu reden, wie das Unternehmen mit IT wettbewerbsfähiger gemacht werden oder einen neuen Geschäftskurs einschlagen kann.

Yvonne Scott, CEO und Gründerin des Beratungshauses CIO Concierge, empfiehlt den Chef-Digitalisierern, sich einmal in die Rolle der Zuhörer aus dem Business zu versetzen. "Die wollen nicht in Meetings hocken, nichts verstehen und die ganze Zeit darüber nachdenken müssen, was der CIO vielleicht meinen könnte." Wenn das passiere, bräuchten sich die IT-Chefs nicht der Illusion hingeben, etwas bewirken zu können.

Robby McDonald ist CIO und Vice President für Informationssysteme beim Tabasco-Anbieter McIlhenny Co. Er habe erst lernen müssen, so zu kommunizieren, dass andere Führungskräfte verstünden, wie seine Arbeit das Unternehmen beeinflussen könne, gibt McDonald offen zu. "Ich gehe oft dazu über, an das übergreifende Geschäftsziel zu erinnern und darzulegen, mit welchen technischen Lösungen es erreicht werden könnte. Wenn ich dabei das Vokabular des Business verwende, werde ich eher akzeptiert", sagt der CIO.

2. Beziehungen managen

In diesem Punkt geht es nicht um das Knüpfen von Seilschaften, sondern um Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Führungskräfte sollten sich immer dessen bewusst sein, dass alles, was sie erreichen, letztendlich von anderen Menschen erbracht wird. Deshalb wissen starke Manager genau, wie und wo sie Einfluss nehmen können. Ihnen gelingt es, die Probleme durch die Brille anderer zu sehen, Vertrauen aufzubauen und ein kooperatives Umfeld zu gestalten.

"Eine Beziehung im Unternehmen ist wie ein Bankkonto", sagt Beraterin Scott. Wenn man Geld abheben wolle, müsse man zuvor darauf eingezahlt haben. Beziehungen einzugehen, heiße also, zu investieren und erst einmal etwas zu geben. Technikern fällt das tendenziell schwer, weil sie auf die Lösung komplexer Aufgaben fokussiert und oft auch introvertiert sind. Viele sind nicht besonders interessiert an zwischenmenschlichen Beziehungen bei der Arbeit.

Doch gerade CIOs sollten darüber nachdenken, wie sie gute Connections zu ihren Peers im Business halten. Das ist gar nicht so schwer, denn die IT hilft ja dem Business im Idealfall, seine Ziele zu erreichen - es sei denn, sie wird als bloßer Kostenfaktor oder notwendiges Übel angesehen, was in manchen Betrieben immer noch der Fall ist. "IT-Führungskräfte müssen sich darauf konzentrieren, wie sie anderen Führungskräften helfen können, ihre Ziele zu erreichen", empfiehlt Bonfante. Es gehe nicht um die internen Probleme der IT, sondern ausschließlich um das Business.

3. Glaubwürdig auftreten und Präsenz zeigen

Steigen CIOs in die oberste Führungsriege auf, müssen sie vor Vorständen sprechen und diese für sich gewinnen können. Das ist etwas, das ITler ungern tun: Um Menschen und deren Anerkennung zu buhlen, ist ihnen fremd. Es kommt also darauf an, diese Fähigkeit zu trainieren und den eigenen Auftritt als Führungskraft zu verbessern.

"Ich spreche nicht davon, in einem 5.000-Dollar-Anzug herumzulaufen. Ich spreche davon, glaubwürdig zu sein", sagt Bonfante. CIOs seien es gewohnt, hinter den Kulissen zu wirken. Wollten sie als Top-Führungskraft gesehen und in Gespräche und Pläne einbezogen werden, müssten sie aber auf die Bühne - und deshalb entsprechend an sich arbeiten.

Manager, die Marketing-Pläne schmieden oder darüber nachdenken, wie sie einen Konkurrenten aus dem Rennen werfen können, werden sich mit ihren Gedanken erst einmal kaum an den CIO oder CDO wenden. Dabei halten die oft das Instrumentarium bereit, mit dem diese Geschäftsziele erreicht werden können.

Digitale Tools können durchaus ein Instrument sein, sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, wie auch der Hype um Generative AI zeigt. Deshalb sollten IT-Führungskräfte darauf bestehen, an solchen strategischen Besprechungen teilnehmen und sich einbringen zu können. Sie müssen klar machen, dass die IT buchstäblich in jedem Winkel des Unternehmens eingreift. Gelingt das, dann haben CIOs auch einen Platz am großen Tisch.

4. Politische Spielchen beherrschen

Wo menschliche Interaktion stattfindet, kommen immer auch Interessen und Emotionen ins Spiel. Büropolitik gibt es in jedem Unternehmen. Menschen wollen ihre Agenda durchsetzen, manchmal auch Rivalen aus dem Weg räumen. Je wichtiger der Posten ist, den jemand im Unternehmen hat, desto mehr Politik ist gefragt - einfach, weil mehr Leute zu managen sind und mehr Egos ihre eigene Agenda verfolgen.

CIOs müssen damit zurechtkommen. Sie müssen lernen zu erkennen, wo sich etwas zusammenbraut. Und sie müssen schwierige Beziehungen gestalten können. Für CIOs geht es darum, Einfluss auf das Business und die wichtigen Geschäftsentscheidungen zu nehmen. Das geht nur, wenn sie auch verstehen, was sich im Verborgenen abspielt und wer in Wirklichkeit die Fäden zieht.

"Man kommt nicht umhin, den Umgang mit der Büropolitik zu erlernen", sagt Bonfante. "In jedem Betrieb gibt es unendlich viele Spielarten und Verflechtungen. Es hilft, wenn man sich vornimmt anderen zu helfen, ihre Ziele zu erreichen. Das schafft Vertrauen."

5. Das Team gut führen

Wer ein Team gut führen will, braucht das richtige Personal mit den erforderlichen Fähigkeiten - doch das ist längst nicht alles. Gelingt es nicht, eine vertrauensvolle Zusammenarbeit sicherzustellen und allen das Gefühl zu geben, selbstbestimmt arbeiten zu können, wird der Erfolg ausbleiben. Um die Weichen richtig zu stellen, sind Softskills für die Verantwortlichen, in unserem Falle die CIOs, unerlässlich.

Jesse Rey, Leiter der Softwareentwicklung bei Goya Foods, hält die Fähigkeit für wichtig, sich um jede einzelne Person aufrichtig zu kümmern und bei ihr ein Gefühl der Zugehörigkeit zu erzeugen. Je einfühlsamer der Chef, desto erfolgreicher werde das Team sein. "Als ich Manager wurde, musste ich Leute führen, die vorher meine Kollegen waren", blickt Rey zurück. "Für mich war das neu: Vorstellungsgespräche führen, ein Team aufbauen, Menschen anleiten. Meine zentrale Aufgabe sah ich darin, eine Kultur zu schaffen, der die Menschen gerne angehören wollten."

Executive Coach Podell stimmt zu und spricht von einer "Kultur des Vertrauens". Das sei einer der zentralen Punkte, an denen sie mit Führungskräften aus der IT arbeite: den Aufbau von Vertrauen - zum Team und zu den anderen Führungskräften. Dazu brauche es starke Beziehungen, die erst einmal geschaffen und gepflegt werden müssten. "Führen Sie einen offenen Dialog und geben Sie Ihren Mitarbeitern FeedbackFeedback. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter Ihnen ehrliches Feedback geben", rät Podell. Alle müssten wissen, dass sich die Führungskraft um jeden einzelnen kümmere und jeder seine individuellen Ziele erreichen könne. "Gegenseitiges Vertrauen ist für ein Team das A und O", sagt Podell. Alles zu Personalführung auf CIO.de