Wie man Chef eines DAX-Konzerns wird

Der Aufstieg von der einfachen Führungskraft bis an die Spitze eines Dax-Konzerns, er hat also etwas von einem komplizierten Balanceakt zwischen fachlicher Tiefe und breit angelegter Motivationskunst, zwischen hausmachtförderner Kontinuität und netzwerkbildenden Firmenwechseln. Konstant scheint allein das Alter, in dem Manager zum Vorstandschef ernannt werden: Es lag sowohl 1988 als auch 2008 im Schnitt bei gut 52 Jahren. Sollte sich diese Regel fortsetzen, dann wäre ein im Jahr 2028 berufener Vorstandsvorsitzender, wenn der Dax 40 wird, heute 33 Jahre alt. Und damit im besten Alter, um die ent-scheidenden Weichen seiner Karriere zu stellen.

Natürlich ist ein Aufstieg bis an die Spitze nicht planbar, darin sind sich alle CEOs einig. Ein starrer Plan verstellt den Blick auf Opportunitäten und vermindert die Bereitschaft, sich weiterzuentwickeln. Aufstiegsplanung, sagt Wenning, sei wie eine Kapitalanlage: "Je steiler man den Karriereweg anlegt, also auf Rendite hofft, desto größer ist das Risiko, zu scheitern." Gerade ambitionierte Jungmanager, sagt Kollege Hainer von Adidas, erwarteten zuweilen regelrecht ihre Karriere. "Dabei heißt es zu Recht ,Karriere MACHEN'."

Abwechslung wird großgeschrieben

Die Frage ist also: Welche Kompetenzen sollte ein Jungmanager Anfang 30 bereits erworben haben? Und welche Stationen sollte eine künftige Topführungskraft weiter durchlaufen? Welche Lehren lassen sich aus dem Aufstieg der Vorstandsvorsitzenden von 1988 und 2008 für den virtuellen CEO des Jahres 2028 ziehen?

Obwohl der Vorstandsvorsitz noch nie sein Ziel gewesen ist, kann man sagen, dass Björn Dressler, der kürzlich seinen 34. Geburtstag feierte, schon ziemlich viel richtig gemacht hat. Lehre als Kfz-Mechaniker, Wirtschaftsingenieur-Studium, Trainee im Junior Managers Program bei Bosch, dann Projektleiter beim Aufbau einer Fertigungsreihe in Ungarn. Konsequent ist Dressler, der bedächtig spricht und Autos mag und Zahlen, seinen Schwächen zu Leibe gerückt: Weil er sich mit Sprachen schwertut, ging er schon während des Studiums nach Finnland und Australien. Und auf seinen Fachhochschulabschluss sattelt er derzeit noch einen MBA drauf. "Schon in der Schule merkte ich, dass ich gern Verantwortung übernehme", sagt er. "Auch deshalb habe ich mich für eine Führungs- statt Fachkarriere entschieden." Am ungarischen Bosch-Standort Hatvan leitet er derzeit zwei Fertigungsstraßen für Bremssysteme mit 300 Mitarbeitern.

Als Gruppenleiter könne er hier Führungskompetenz sammeln und "interkulturelle Geländegängigkeit" üben, lobt Bosch-Personaler Johannes Elling, der die leitenden Angestellten und Direktoren des Unternehmens betreut. Als Nächstes könnte der Wechsel in einen anderen Geschäftsbereich oder eine Station in der Zentrale sinnvoll sein. Zwar gibt es bei Bosch keinen festen Karrierefahrplan. Doch auf häufigen "Perspektivenwechsel", zwischen Funktionen, Geschäftsbereichen, Ausland und Inland, legt man großen Wert. "Ohne diese Bausteine ist ein Aufstieg in den Bereichsvorstand kaum möglich", sagt Elling.