Wie man Chef eines DAX-Konzerns wird

Abwechslung wird also großgeschrieben, nicht nur bei Bosch: Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen strategischen und Linienfunktionen empfehlen die befragten Aufsichtsräte. Als besonders aufstiegsförderlich gelten Positionen in Finance, Controlling, Operations sowie Marketing, idealerweise eine oder mehrere davon im Ausland.

Allerdings, prophezeien die Aufseher, werde der Finanzvorstand künftig nicht mehr automatisch Kronprinz sein. Schon unter den 2008 amtierenden CEOs waren nur noch 39 Prozent vor ihrer Berufung in Finance tätig - 1988 waren es mehr als die Hälfte. "Der Königsweg wird stärker über das jeweilige Kerngeschäft führen", sagt Personalberater Schild. Dass sich etwa Herbert Hainer seine Sporen im Marketing und Vertrieb verdiente, verschaffte ihm beim Markenartikler Adidas eine gute Startposition. "Eine ,Vermarkterseele' ist bei uns sicher unabdingbar", sagt er selbst.

Geringere Chancen, ganz nach oben zu kommen, hat, wer sich im Personalwesen oder der Unternehmensentwicklung tummelt. Und auch ein vermeintlicher Startvorteil könnte sich als Hindernis entpuppen: die Strategieberatung. Zwar ist der Anteil der CEOs mit Berufserfahrung bei McKinsey und Co. zwischen 1988 und 2008 von null auf 10 Prozent gestiegen - dank Vorstehern wie Frank Appel (Post ) oder Martin Blessing. Eine weiter wachsende Bedeutung der Consulting-Branche sehen die Aufsichtsräte aber nicht. Dort, sagt Ex-Adidas-Aufsichtsratschef Friderichs, lerne man gerade das nicht, was künftig wichtiger werde: den Ausgleich zwischen verschiedenen Stakeholdern und Firmenbereichen. "Statt abstrakte StrategienStrategien zu entwickeln, ist es sinnvoller, sichtbar Dinge zu bewegen." Alles zu Strategien auf CIO.de

Die Jobhopper melden sich ab

Einfach drauflosarbeiten also? Das klingt banal, und doch nennen CEOs und Aufsichtsräte die möglichst frühe echte operative Leitung als entscheidende Lehre für den Aufstieg. "Nicht auf die Summe der Bausteine kommt es an", meint Wenning, "sondern darauf, dass mit jeder neuen Funktion auch die Verantwortung wächst." Nur so kann man den Mut zu Veränderung und InnovationInnovation unter Beweis stellen, die Herbert Hainer als Ausweis von Führungsstärke definiert. Wer die Mühen der Ebene nicht scheut und in der Linie sein Projekt oder seinen Bereich konkret verbessert, macht damit mehr auf sich aufmerksam als mit dem Abhaken einer vermeintlich perfekten Aufstiegs-Checkliste. Alles zu Innovation auf CIO.de

Thilo Höllen etwa ist gerade 33 Jahre alt, mit 27 war er jüngster leitender Angestellter der Telekom, heute verantwortet er das "Operative Produktionscontrolling Technik", gut 50 Mitarbeiter, zweite Führungsebene der T-Home. Ein ziemlich schneller Aufstieg, den Höllen auch der Tatsache verdankt, dass er seine ursprünglichen Pläne über Bord geworfen hat. "Ich hatte recht konkrete Vorstellungen über meine Karriereschritte, aber es kam jedes Mal anders." Beispielsweise wollte er nie ins Controlling, bis ihn vergangenen November der Technikvorstand anrief und Höllen seine jetzige Position anbot. Bis dahin war der Jungmanager stellvertretender Leiter einer Telekom-Technik-Niederlassung und verantwortete die Produktion im Festnetzgeschäft mit rund 2500 Mitarbeitern. Jetzt hatte er ganze 24 Stunden Bedenkzeit, den neuen Job anzunehmen. Wahrscheinlich hätten ihm aber auch zwei gereicht.