Es war wie so oft: Was als gute Idee begann, entwickelte sich schließlich zum Albtraum. Die Idee entsprang dem Ansatz der Balanced Scorecard (BSC): Nicht nur im Finanzwesen sondern allen Unternehmensbereichen werden wichtige Performance-Kennzahlen erhoben und aktuell auf einer "Anzeigentafel" präsentiert, damit das Management die Unternehmensentwicklung stetig verfolgen und bei Bedarf rasch eingreifen kann.

Doch abgesehen davon, dass sich weiterhin mehr als die Hälfte der Kennzahlen auf den Finanzbereich bezogen, führte der reine Bottom-up-Ansatz, der meist angewandt wurde, in die Sackgasse. Jeder Bereich forderte die Zahlen, die er für richtig hielt, und alles Gewünschte wurde implementiert, ohne dass die Ziele klar definiert waren.

Die Folge: Es gab zu viele Beteiligte und zu viele Kennzahlen, so dass sich die angestrebte Übersicht ins Gegenteil verkehrte. Teilweise waren sie auch widersprüchlich, weil Eingabewerte unterschiedlich definiert waren; welche Leistungen sind beispielsweise in der IT Kategorien wie "Management-Service" oder "Administrations-Support" tatsächlich zuzurechnen?

Zudem wurden verschiedene Methoden zur Verdichtung angewandt. Deshalb waren die daraus abgeleiteten Kenngrößen nicht immer unternehmensweit vergleichbar. Oft wurde auch der Aufwand für die regelmäßige Erfassung der Basisdaten falsch eingeschätzt, so dass die Dashboard-Werte nicht aktuell waren – was die Akzeptanz nicht gerade förderte.