Vor allem aber waren die Kennzahlen für geschäftsorientierte Steuerung nicht wirklich aussagekräftig, weil nicht zielorientiert zusammengestellt. Nehmen wir ein Beispiel aus dem Bereich Sourcing: Ein Unternehmen hatte den Support ausgelagert, erhob aber weiterhin Kennzahlen zu der Zahl der Mitarbeiter an den Helpdesks, wann wie viele Anrufe eingingen, dem Zeitaufwand etc.

Es wurde also nach wie vor die Prozedur gemessen – die mittlerweile von anderer Seite verantwortet wurde – anstatt das für das Geschäft relevante Ergebnis, nämlich die Lösung von Problemen: Wie viele Anfragen gab es, wie viele davon wurden sofort gelöst, wie zufrieden sind die Kunden?

Das Hauptproblem vieler Dashboards

Hier liegt das Hauptproblem vieler Dashboards: Sie basieren vorwiegend auf verfügbaren, einfach zu messenden Daten – und orientieren sich nicht daran, welche Ziele das Unternehmen erreichen will, welche Steuerungsinstrumente dafür benötigt werden und ob Richtung und Weg stimmen. Solche Messbereiche sind freilich wesentlich schwerer aufzubauen und stetig mit Input zu füllen.

Die Tool-Welle zementierte diese Fehlentwicklung. Ob DSS, MIS, BI oder andere Kürzel gerade angesagt waren – das Chaos der Begrifflichkeit spiegelt das Chaos der Realität. Die Systeme wurden in großen Projekten implementiert, wobei der Fokus auf der Technik lag. Man erfreute sich an Frontends mit bunten Ampeln und Tachos, konzentrierte sich darauf, Reports zur Verfügung zu stellen – vergaß aber die zentrale Frage, was denn eigentlich berichtet werden muss, nämlich an der geschäftlichen Steuerung ausgerichtete Inhalte.

Das Ergebnis waren oft regelrechte Monster: groß und teuer. Ein solches Projekt erreicht schnell mehrere hunderttausend Euro – die ihre strategische Wirkung verfehlen. 65 bis 75 Prozent der Kennzahlen-Projekte werden abgebrochen, nicht im geplanten Zeitrahmen durchgeführt oder leiden nach der Einführung unter mangelnder Akzeptanz. Kein Wunder, dass "Dashboard" im Topmanagement vielfach zum Unwort geworden ist.