Wie lassen sich nun kennzahlenbasierte Dashboards aufbauen, die den strategischen Anforderungen genügen? Zunächst ist der BSC-Ansatz hilfreich: basierend auf der Unternehmensstrategie die strategischen, taktischen und operativen Ziele zu definieren und daraus die Messgrößen abzuleiten, mit denen man den Erfolg der Zielerreichung überprüfen und die Schwachstellen transparent machen kann. Dabei sollten auf der obersten Ebene nicht mehr als 20 Kennzahlen produziert werden – alles andere wäre nicht handhabbar.

Man kann von den vier Dimensionen der Balanced Scorecard ausgehen, sollte allerdings die Perspektiven individuell ergänzen. Nehmen wir die IT: Hier sind zunächst die klassischen Messgrößen wie die Verfolgung der SLA/OLA-Einhaltung, des finanziellen Aufwands (Stückkosten, IT-Kosten im Verhältnis zum Umsatz und pro Nutzer) sowie der Budget-Treue sehr verbreitet. Wichtig sind aber auch Kennzahlen für komplexere Ziele, die nicht sofort auf der Hand liegen, wie die Umsetzung von Change-Maßnahmen, Prozesstreue und InnovationInnovation. Alles zu Innovation auf CIO.de

Zum aktiven Management von Outsourcing-Beziehungen sind etwa die Dimensionen "Transition" (der Übergang der Aufgaben vom Kunden an den Dienstleister) und "Transformation" (die Optimierung der Prozesse nach dem Übergang) aussagekräftig. Insgesamt hat sich der Schwerpunkt verlagert: von reinen Finanzkennzahlen hin zu Bewertungsgrößen für Qualität, Kundenzufriedenheit und den Wertbeitrag der IT zum Business.

Kreativität und Methodik

Solche abstrakteren, strategisch orientierten Größen erfordern einerseits Kreativität, anderseits die richtige Methodik. Wie kann man zum Beispiel eine Kennzahl für Innovation entwickeln? Etwa indem man misst, wie viele Mitarbeitervorschläge zur Optimierung interner Prozesse in bestimmter Zeit eingehen, wie viele Patente das Unternehmen (oder der Bereich, die Abteilung, die Arbeitsgruppe) anmeldet, wie viele neue Produkte und Systeme daraus entstehen und wie die Wahrnehmung auf der Kundeseite aussieht.

Die Zielwerte sollten strategischen Prioritäten folgen. Gibt es diese noch nicht, bietet sich hier eine gute Gelegenheit dazu, sie zu entwickeln. So kann etwa für die IT festgelegt werden, in welchen Bereichen eine Verfügbarkeit von 100 Prozent im Interesse des Gesamtgeschäfts unbedingt notwendig ist, wo hingegen ein solches Maximalziel aus Kosten-Nutzen-Erwägungen nicht angebracht ist.