Key-User, die das Wissen um ihre Prozesse mitbrachten, wurden ebenfalls früh eingebunden. "Product Owner und Key-User haben wir früh im neuen System trainiert," so der CIO. Wenn möglich, sollten die neuen Prozesse übernommen werden. Darauf folgte die Test-Phase, an der weitere Kolleginnen und Kollegen beteiligt waren.

Kurz vor dem Go-Live schulte das Team schließlich die gesamte weitere Belegschaft auf einem Test-System nach dem Train-the-Trainer-Prinzip durch die Key-User. Für den Fall, dass im Nachgang noch Fragen auftauchten, bot die IT bis Ende 2023 eine wöchentliche "Sprechstunde" an.

Widerstand gegen den Wechsel gab es laut Burkhardt wenig aus der Belegschaft. "Da die User die Probleme des alten Systems natürlich selbst bemerkt hatten, war dort auch der Wunsch da, auf eine neue Lösung zu wechseln," so der CIO. Zudem habe die Geschäftsführung die Initiative regelmäßig als wichtigstes und größtes Projekt bei Bachmann im gesamten Unternehmen forciert und unterstützt.

Lessons Learned

Ein Wermutstropfen des Projekts für Burkhardt war die relative Intransparenz der agilen Vorgehensweise: "Im Vergleich zu klassischen Entwicklungsmethoden habe ich keinen konkreten 'Earned Value' - also: wie viel Aufwand und Geld haben wir Stand heute verbraucht und wie ist der tatsächliche Fortschrittsgrad?" Diese Kennzahlen habe er nicht erfassen können.

Daher baute das Team um den CIO die Meilensteine in das Projekt ein. "So hatten wir greifbare Ziele, auf die wir hingearbeitet haben, und wir konnten vor allem erkennen, ob wir im Verzug sind."

Zudem stemmten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Projekt zusätzlich zum Tagesgeschäft. "Manchmal war es schwierig, richtig zu priorisieren, etwa zwischen Projekt-Aufgaben und Kundenanfragen. Das führte zeitweise zu Mehrbelastung im Team. Hier ist es wichtig, dass sich alle trauen, frühzeitig die Hand zu heben, damit die Situation gemeinsam gelöst werden kann."